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25年前，克莱顿·克里斯滕森提出“颠覆性创新理论”，引起了广泛关注。他描述了一类极具威胁的新型竞争对手，它们凭借廉价低质的产品闯入了利润微薄的市场，吸引了那些只愿为真正需求买单的顾客，对秉持竞争优势理念的公司造成严重打击。

然而在过去10年间，颠覆者的形象发生了重大改变。最关键的变化在于，如今它们推向市场的产品和服务质量毫不逊色于传统公司，而且由于利用了各种强大的数字技术，直接面对消费者（D2C），成本更低、更方便，对老牌企业的核心业务构成直接威胁。

在刚刚过去的2010年代，我们看到，Warby Parker、DollarShaveClub、Glossier、Away、Casper和Bonobos等公司分别颠覆了眼镜、男性洗护、护肤、旅行、床垫和服装等领域。这些公司对客户的价值主张几乎如出一辙：“同等质量+低价”。更重要的是，它们提供的购物体验能够消除传统零售中的诸多摩擦和不快。

新竞争者仅用短短一段时间，便彻底改变了客户行为，体现在以下三个方面。

如今消费者乐于在网上购买床垫、家具甚至汽车之类的耐用品。对于上几代人来说，这种做法是绝对不可想象的。那时候，如果选择失误，有可能负担昂贵的退货费，浪费大量时间，还会一直担心质量和安全。新一代颠覆者已将上述风险和复杂性统统抹去。你买了Casper床垫，99天后觉得不喜欢？没问题——该公司提供免费上门回收服务。

几乎任何东西都可以作为服务出售。这个理念始于软件业（SaaS），如今它已拓展至更多领域，比如你可以通过定期缴费或有限试用的方式，获得服装、家具、汽车、卡车、重型设备的使用权。也就是说，当你能以灵活的支出得到满足自己需要的同等利益时，又何必非得拥有那些产品呢？

过剩产能是一种消费者资产。爱彼迎就是这一趋势的典型代表。爱彼迎打造了一个“市集”，在这里，拥有空房的普通人可以把房子租给陌生人来赚钱。

上述新兴D2C公司有若干相似之处，每个相似点的背后都是数字技术、算法、数据分析和新连接方式在驱动。

获取资产使用权，而非资产所有权。传统组织利用自身拥有的资产来打造竞争差异性，树立进入壁垒。D2C公司则另辟蹊径，参与数字平台，允许客户按需交易，从而消除摩擦和风险。

与客户共创。数字渠道抛开了中间商。D2C公司与客户建立起直接关系，这为公司提供了强大的反馈闭环，使它们可以较传统零售商更快地进行实验、迭代和推出定制化产品，拥有更大的灵活性。

永远在线，而且移动。新一代D2C公司采用移动技术和移动基础设施，使互动成为一种24小时不间断的在线体验。消费者已经把D2C公司视作方便的交易伙伴和随时的倚靠，可以在需要时提供他们想要的东西。

轻资产生态系统。D2C初创公司较传统企业所需资金相对较少。这类公司将大量业务外包，将自身融入建立在数字平台上的生态系统，平台基础设施成为一种共享资源。这些公司不会把竞争重点放在改善分销或供应链方面——它们只需花费一点点时间和金钱，就能完成复杂的供应链整合，大大低于模拟世界的成本。它们在真正重要的方面展开竞争，即追求更好的客户体验。

每家传统企业都应意识到，今天市场新锐挟数字技术之力，对老牌企业核心业务的冲击变得如此轻易、迅速，而且花费不多。老牌企业别再花钱打造模拟世界中自我的升级版，而是应当学会用探索的眼光，开始摸索数字化战略。