葛子杰

（汕头职业技术学院，广东 汕头 515000）

1 组织模式概述

前期总承包模式是一个新型的工程管理模式，是由建设主管部门通过招投标，选出专业咨询管理单位，对项目整个前期阶段进行全方位代管的新型工程管理模式。

2 咨询服务的运作过程

2.1 概述

前期涉及的专题较多，建设方的技术及管理人员不足，需要引进外部有经验的咨询团队资源对整个工程的前期工作进行有效管理，从而要求管理团队专业化程度高，丰富的实践经验，工作团队的效率高。通过招标，确定前期服务包的总包单位，前期服务总包单位具有丰富的实践经验，是专业咨询管理单位，比较了解项目前期工作的主要控制点及关键的技术节点。

2.2 参建各方的职责

1）建设单位

建设单位的职责是对项目前期总包单位进行管理和监督，授权总包单位对项目参与单位进行统一管理，督查总包单位履行合同的进度和质量，对总包单位提共项目进度计划和质量进行审核，提出优化意见，配合总包单位进行各阶段的项目行政申报工作。

2）总包单位

按前期总承包这种新型的工程管理模式要求，对项目前期阶段进行全面代管的新工程管理模式。总包单位需对项目建设单位负责，按项目建设方的要求，制定项目工作计划及合理项目周期，制定项目工作制度、工作流程及工作方法；在项目工作中采用“PDCA循环管理法”，发现问题及时纠正和改进；在项目各个阶段负责向职能部门报建。

2.3 服务组织

1）对前期服务总包项目的总体思路，根据国家基本建设程序和国家、省和市相关法律法规、地方行政管理要求等，确定项目的建设管理目标，对项目的前期服务过程管理工作进行全面的统筹策划，对规划、国土、发改委、财政、住建、城管、市政、园林、街道（镇、乡）、及服务总包项目涉及的当地政府、公安、环保、消防、人防、电力、通信、燃气、供水、排水、轨道、航道、当地街道镇（含村、居委会）等道路建设涉及的相关部门及其它社会单位的报建、行政审批和协调工作进行分解，并制定针对性的管理程序和建立完善的管理制度体系，组建满足项目服务全部内容的管理工作及管理目标要求的服务管理团队，配备相应的软硬件设备设施，运用采用“PDCA循环管理法”，按照制定的方案对项目建设全过程实施有效管理和有效控制，在要求的时间内取得各项批文批复，完成相关的基建程序，实现采购人的预期目标。

2）项目服务管理工作分解

①工程可行性研究报告编制、评审与修建性详细规划编制及相关的协调批复手续；②工程可行性研究报告编制完成并通过评审取得批复文件后，开展包括节能评价报告、通航论证报告、交通流量预测分析报告、环境影响评价报告、社会稳定风险分析报告、项目水土保持方案报告、项目防洪影响评价报告、工程场地地质灾害危险性评估报告等专题编制及评审工作；③工程可行性研究报告编制完成并通过评审取得批复文件后，依据相关法律法规，取得相关部门初步设计的招标核准手续，并按核准的方式确定初步设计单位；④工程可行性研究报告编制完成并通过评审取得批复文件后，开展初步设计阶段勘察、初步设计阶段测量、拆迁面积测量核查、拆迁评估等工作；⑤工程可行性研究报告编制完成并通过评审取得批复文件后，开展PPP初步实施方案、PPP项目实施方案、PPP项目财政承受能力论证报告、PPP项目物有所值评价报告、编制项目PPP合同的编制和相关评审手续等工作；⑥在初步设计和PPP项目实施方案完成并取得相关部门的批准后，开展社会资本服务单位的采购工作，确定社会资本服务单位；⑦整个前期服务过程中，将全过程提供各种专业的顾问团队服务，确保按采购人要求的时间内取得各项批文批复。

3）服务实施组织机构及职责分工

组织是确保目标得以实现的根本手段，高素质人员组合是组织有效性的保证。为了实现项目的服务目标，必须建立与之相适应的、强而有力的管理体系，以利于统筹协调项目建设全过程的管理工作。成立项目的服务机构，辅以技术专家顾问、法律顾问，设立强有力的领导班子，构建科学、高效、有序的管理体系。建立与项目相适应、科学高效，总体策划、组织控制、协调能力强的项目服务团队，代表公司进行项目具体的前期咨询服务工作。同时，选派一批从事项目前期咨询服务管理工作多年，管理经验丰富，具有大型群体项目前期服务经验的高素质工程技术、经济管理人员，组成一个管理科学、结构合理、人员齐备、组织严密、技术全面、作风正派、具有高度责任感的项目服务团队。项目服务团队架构、组成人员及各部门人员职责如下：

3 总承包模式下的项目进度管理及质量管理

3.1 项目进度管理

1）进度控制思路

各专题服务的编制、评审、招标、报批工作应根据实际进度进行多层分解，分为多个阶段，同时或按相应进度展开工作，合理安排工期，终按项目需求实现项目服务的总进度目标。

分析服务过程中的关键工作对项目全局的作出统筹，用于指导整个项目总控计划。项目总控计划是项目建设全过程管理的纲要和监控指标，应具有一定的可控性和弹性，能在实施过程中动态管理、动态调整，确保项目总体工期控制目标的实现；在总控计划的基础上，进一步对工作进行分解和策划，制定项目分项计划。总控要指导分项计划的推进，分项计划需保证总控计划的实现。根据自身工作内容及范围编制实施性工作计划，系统地指导项目部人员围绕项目总控计划及分项计划开展实操工作，并且根据实际工作的变化进行定期或不定期的对比和动态调整，从而使分项计划得以顺利实施。

3.2 项目质量保证措施

各专业的质量管理工作

项目的质量管理主要体现在前期咨询各专题及初步设计质量管理工作，各分项的质量管理工作是根据前期取得的成果文件和审批文件、用户需求书等依据在符合国家相关规范标准的基础上，确保各类成果能实现项目使用功能、建设标准、投资限额的目标。将质量控制分解为事前控制、事中控制、事后控制几个阶段。

1）事前控制

组织技术交底，根据各专题的要求，各专题小组按时准备好技术标准、图册、规范、规程等一系列文件。检查、督促各专题小组执行质量管理体系，促使小组负责人和各专业人员充分发挥自检、自控和自管作用。组织内部审批各个专题的成果文件，未达到要求的返工调整。重点审查下列几点：成果文件的编制、审查和批准应符合规定的程序；成果文件应符合国家的技术规范；成果文件先进性、适用性、成熟度；各主要工作的检查控制流程图使质量检查工作规范化、程序化。

2）事中控制

根据国家相关法律法规、质量标准和已取得的各类批准文件的要求检查验收各专题的质量。在编制过程中定期检查各种数据的准确性和有效性。对各专题小组的各项实施程序、实施方法进行检查。分项工作完成后，各小组进行自检合格后，填报自检报告，报项目负责人验收。严格质量检查，加强工序控制。定期不定期的召开现场质量、技术专题会议，解决急需要解决的问题。认真记好会议记录，对重要技术问题的处理意见要形成文字纪录。对已出现的质量问题、质量缺陷，按有关工作制度处理，及时有效返工调整，无论采用何种方式均不能降低质量标准。

3）事后控制

依据有关法律、法规、工程建设强制性标准、合同，组织各专题的评审验收。工作预验收中，对存在的问题及时整改。跟踪和检查各小组对存在问题整改的落实情况。

4）组织保证措施

建立合理的项目组织结构，明确组织分工、任务分工和职能分工，针对具体工程项目咨询要求，组织落实各专业人员，既责任到人，也强调专业的配合和合作，营造一种工作环境，使项目部成员作为一个项目团队士气十足地投入工作；以人为本，实施岗位责任制，按ISO质量控制系统的要求提高工作质量，并履行咨询人自检、专业人员互检、专业负责人复查、技术总监审核的四级质量控制制度，确保成果文件的质量。定期或不定期汇报工作制度，加强内部联系和沟通，共同解决工作中的重大问题；建立有效的奖罚制度，抵制不正之风，弘扬廉洁风气，严罚不公正人员，对触犯法律的追究法律责任。

4 结语

随着工程的模块化和程序标准化，工程项目的前期工作越来越需要有丰富咨询经验的管理单位参与，由建设单位委托咨询单位进行项目前期管理。代替业主执行项目前期的项目管理协调工作、并主动完成向相关职能部门进行行政报建工作，取得相关批复的工作，并最终完成项目前期阶段的所有咨询任务。