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摘要：建筑企业要想提升企业竞争优势、实现长效发展，就必须要重视财务管理对业务活动的预测和指导作用，基于业财融合的角度实现财务管理模式的转型升级，提升建筑企业的管理水平。本文以业财融合管理角度出发，分析建筑企业在财务管理转型过程中存在的问题，并针对企业管理现状提出财务管理模式创新与发展的有效建议。

关键词：业财融合;财务管理转型;建筑企业

引言

随着社会经济与信息技术的发展，传统的财务管理模式已经无法满足企业发展的需求。对于建筑企业来说，在行业竞争压力越来越大的同时，企业的财务管理工作直接影响着经营风险发生概率。以经营决策和业务活动为核心开展财务管理工作，并打破业务与财务之间的管理壁垒，实现真正的业财融合，是建筑企业增强经济效益、提升市场竞争优势的必要途径。

一、业财融合视角下建筑企业财务管理中存在的主要问题

现阶段，信息技术在不断发展与成熟的同时也渗透到了各行各业中，催生出了全新的财务管理模式和信息管理平台。建筑企业要想更好地适应外部环境，就应当顺应时代发展趋势，对现有的财务管理模式进行创新与升级。传统的财务信息化管理实际上就是对财务信息的管理，其管理系统比较单一，缺乏与企业业务活动的联系。而信息化时代，以财务管理信息系统为数据集成中心，实现业务数据与财务数据的统一管理、储存与共享，有利于推进业务与财务打破职能壁垒，相互作用于企业的决策与管理[1]。在这一理论基础下，财务与业务的深度融合对企业的发展尤为重要。而建筑企业本身具有组织结构复杂、管理层多、项目规模大的特征，这对于企业财务管理提出了更高的要求。当前，在业财融合角度下，建筑企业财务管理工作中存在的问题主要表现在以下几个方面：

首先，建筑企业在内部管理方面存在着问题。实际上，市场上大部分建筑企业都处于负债经营的状态中，企业内部资金有限，需要有效的内部控制管理部门对多元化的工程项目进行精细化管理。但一些规模较大的建筑企业内部组织结构存在本质缺陷，过度集权影响了管理行为的规范化和流程化，不利于内部控制工作的开展。如：为了保证工程进度，一些项目负责人会省略资金审批手续，要求财务人员直接拨款支付物资采购。项目粗放式管理、资金内控不够严格，影响了企业的内部管理水平。

其次，建筑企业在财务风险防范方面存在着问题。建筑企业大部分的建筑施工项目都存在着区域分散的特征，而每一个项目都拥有独立核算经济业务的权利。企业总部无法对每一个项目进行实时监督管理，而财务核算报告难免存在着局限性，无法实现对各项业务的风险预测和防控。

再次，建筑企业在信息处理方面存在着问题。建筑企业的业务项目开展周期较长，难免受外部环境的影响，如果企业财会人员没有及时变更财务处理程序和会计核算模式，可能会造成财务数据与业务数据方面的差异进而会计信息也无法真实反映企业的业务经营情况。以收入确认为例，在实际工作中，各职能部门针对收入确认的方法及时间方面存在着一定的差异。工程计划部门往往依据项目工程量清单确认收入，施工管理部门依据系统录入的工程量及实际施工进度确认收入，而财务部门则需要依照企业会计准则和国家政策规定，对工程完成进度采用百分比的方式确认收入[2]。最终的财务报表编制主体是财务部门，这时候财务部门往往为了数据的统一性对一些业务部门提交上来的数据报告进行修改，从而影响了会计信息的真实性。此外，繁杂的会计处理工作使财务部门人员没有时间深入了解业务开展的实际情况，业财融合无法在企业有效推进。

最后，建筑企业在信息化建设方面存在不足。ERP技术已经普遍应用于建筑企业的财务管理工作中，但由于企业下设的系统运维部门多由财会人员组成，一方面，财会人员对ERP系统的运行相关知识比较匮乏，另一方面，软件开发人员的财务知识存在断层，无法精准解决系统实际应用过程中存在的问题，因此影响了信息系统的作用。

二、业财融合角度下建筑企业对财务管理升级的设计思路

（一）建筑企业财务管理组织框架设计

在基于业财融合思想下，建筑企业应当以财务信息作为核心基础，不断发展业财融合与协同的路径，通过建立决策智库等方式实现财务管理模式的转型，达成价值创造的目标。在这一过程中，企业传统的财务管理模式要细化为战略财务、业务财务和共享财务。在财务部领导的统一管理下，分别搭建战略财务系统、业务财务系统和共享财务系统，其中，战略财务系统的主要职能为预算规划、风险管控和考评分析;业务财务系统的主要职能为管理会计、价格税务和项目财务;共享财务系统的主要职能为会计信息共享和司库管理。在系统化的框架体系和合理的职能分工下，形成完善的组织框架体系。

（二）建筑企业业财融合系统设计

财务系统与业务系统的融合是建筑企业财务管理的核心内容，在保证各信息系统高度集成的状态下，相关管理人员能够随时掌握企业的资金流向及经营现状，为各个层面的决策工作提供真实可靠的信息。基于这一管理理念下，建筑企业可以将业财融合系统细化为业务系统、资金系统和ERP系统。其中，业务系统主要从施工项目出发，管理内容为招投标、合同、成本、材料物资、机械设备等;资金系统主要应用于合同管理、费用管理和费用报销管理;而ERP系统的主要功能为数据转换、数据采集、财务凭证生成、总账往来记录、辅助管理固定资产、工资管理、报表系统等[3]。

（三）建筑企业标准作业体系设计

由于大部分建筑企业下属机构较多，且业务项目范围涉猎较广，在差异性管理体系及经营业务下，财务管理与业务管理工作的融合内容及融合程度必定存在着不统一的问题。因而，建筑企业在推进业财融合管理过程中，必须要建立标准化的作业体系，全面梳理不同下属机构的管理模式、业务范畴、资金收支项目以及业务收支管理等，统一财务报表数据、业务统计数据以及资源标杆数据等相关数据信息口径;另一方面，以建筑企业的业务链条为基础，将业务活动细化为投资、采购、施工、销售等环节。当财务参与到业务链条当中，不仅可以指导业务部门立足于企业利润目标开展各项业务活动，还能够为企业投资决策提供信息支持。例如：在投资决策环节，财务部门可以通过对财务战略、项目发展前景、现金流量规模、投资收益、投资风险等内容的分析，从财务角度全面评估项目决策的可行性，客观反映投资成本与收益之间的关系，为决策环节提供信息依据;在物资采购环节，财务部门可以深入市场调研，结合市场行情以及企业实际情况建立采购标准价格体系，分析采购行为的成本性和效益性，协助业务部门开展采购招投标工作，并准确把控物资成本变动趋势，达到降低采购成本的目的;在工程建设环节，财务管理参与业务环节可以依据项目工程利润率判断项目建设方式，通过对项目利润结转、项目成本支出等财务数据的实时监控，了解项目施工进度，并参與工程决算阶段的事后评价工作;在销售环节，动态关注销售部门的销售方案实施，分析项目或产品周期，做好线上线下销售费用投入及效益分析，为销售部门调整销售策略提供信息支持。

三、业财融合视角下建筑企业财务管理转型升级的有效建议

（一）财务人员转型

基于业财融合管理系统，为了更好地适应企业新型的财务管理框架体系，建筑企业财务管理人员要实现自身的转型升级。首先，财会人员要向业务财务人员转型。这一类财会人员相当于财务与业务的桥梁，既要实现财务信息向业务语言的转换，还要了解开展业务活动所面临的外部市场环境，打破业务与财务的沟通壁垒;其次，财会人员要向融合性财务人员转型，在全面掌握预算、融资、并购、理财、上市、税筹等财务知识的同时，还要具备资源整合能力、财务管理能力、跨界沟通能力、谈判能力等;最后，财会人员要向专家型财务人员转型，即发挥财务人员在财务分析、业务分析、风险控制、财务效率控制等各个领域的优势作用，有效指导企业财务业务的决策与发展。

（二）有效开发和维护财务信息系统

由于财务信息系统是承载一切信息汇通与共享的载体，因此，建筑企业首先要有专门的系统维护小組，通过提升服务器容量、增设服务地址等方式提高信息处理效率;其次，企业要设置完备的信息查询和导出功能，例如：企业针对施工项目实施成果进行考核时，可以通过信息系统快速查询施工的成本投入、利润收益以及税费支出等信息，有利于企业管理人员有效分析项目的盈利情况和行业的发展前景，更合理地规划投资决策;最后，加强ERP系统与其他系统的端口对接，实现业务数据与财务数据的有效互通。在业财融合数据网链下实现企业会计集中核算，从而提升会计处理效率和会计信息的准确性。

（三）推进全面预算管理转型升级

由于全面预算管理是合理调配企业人力、物力和财力资源的有效工具，也是实现业务与财务深度融合的必要途径，因此，企业要重视全面预算管理的转型与升级。首先，在企业进行投标活动前，要基于战略视角对投标对象和项目进行全面评估，预测项目的支出与收益，在价值导向下选择风险最小的项目;其次，针对已中标项目进行管理时，要依据合同内容及工程进度，对项目开展过程中所需要配备的物资、人力、资金等内容进行合理预测，并做好现金流量的评估和监督工作;最后，以项目工程造价等相关数据制定目标成本，加强成本消耗关键节点的控制，以提升全面预算管理的精细化水平。

结语

综上所述，对于建筑企业来说，基于业财融合视角下实现财务管理转型升级，是企业经营和发展的必要环节。因此，建筑企业应立足于财务管理中存在的问题，通过重构内部管理组织框架体系、搭建业财融合管理系统、推进会计人员转型、加强信息系统维护等手段，提升企业的财务管理质量，促进企业长效发展。

参考文献

[1]赵芹敏.建筑企业业财融合体系建设的重要性与实践研究[J].中国总会计师，2019，187（02）：70–71.

[2]李玉环.大数据时代下建筑企业财务管理的转型[J].商业会计，2017（22）：76–77.

[3]熊晓哲.业财融合推动精益财务管理转型[J].财经界（学术版），2018（09）：127.