鄢俊波

Abstract： For overseas refining and chemical projects， procurement management as an intermediate part of the project， the importance is self-evident. Therefore， professional and efficient procurement cost control will be helpful to save investment and improve the benefits of the contractor. The author of this paper summarizes some ways of procurement cost control based on the procurement experience of overseas refining and chemical projects.

关键词：海外;炼化工程项目;采购;成本控制;质量

0  引言

海外大型炼化工程项目通常采用EPC总承包模式，总包商负责项目的设计、采购和施工等环节。在实际的执行过程中，采购成本约占项目投资的50～60%，采购管理作为项目的中间环节，发挥了承上启下的作用，同时制约着设计和施工。因此，专业高效的采购成本控制有助于节约投资和提高总包商的效益，是项目成功的关键所在。

1  采購成本控制的概念

1.1 项目采购的定义

项目采购是指工程项目设备和材料的采购，是从项目组织外获得项目建设所需的货物和相关服务（合称产品）的过程。主要包括制定采购计划、采买、催交、检验、物流运输、单证付款、现场材料管理等环节。在海外炼化工程项目前期的投标阶段，长周期关键设备及材料等重要物资的预询价和大件运输的路勘也是项目前期采购工作的重要内容之一。

在项目的执行过程中，项目组可以提前策划规避一些潜在风险，严控控制相关环节，将采购成本控制在预算范围内，从而来保证项目的整体盈利。

1.2 采购成本的定义

项目采购总成本是项目所有采购标的物的成交价格及相关业务活动中所产生的费用总和，主要包含采购直接成本和间接成本。直接成本主要指采购物资的价格和相关服务的费用，间接成本主要包含进度成本、质量成本、作业成本、维持成本和资金成本等。

2  海外炼化工程项目采购成本控制的原则

采购成本控制绝不只是简单的削减成本，而是一项系统工程。单纯地削减采购成本会带来很多的风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。

项目采购的基本目标和目的是：“以合适的价格、采购合适的数量、合适的质量的物料，并在合适的地点和合适的时间交付。” 海外炼化工程项目采购的成本控制也遵循“五个合适”（即5R）：

①合适的质量。设备材料的规格、等级或材质是决定其价格的主要因素，因此设计人员在设备选型、材料选择过程中要树立费用观念，满足技术规格和用户的要求即可，避免过度设计。

②合适的数量。做好前期的采购策划，打包采购，将相同或类似物资合并为一个合同，获得最好的合同价格，减少合同数量，节约采购管理的人工时，降低项目采购的成本。积极与设计部门沟通，使用合理的材料用量，将材料余量控制在最小，避免浪费。

③合适的地点。执行海外项目采购，可以合理利用其他外币对美元的汇率变化来选择制造商，从而降低采购费用。如允许使用国内厂商，要考虑潜在制造商的工厂与项目所在国的相对位置，以减少物流等相关费用。大件设备的运输，要提前做好道路勘察，如不具备运输条件的，需要提前规划，现场进行预制和组焊。

④合适的时间。在项目初期，与设计、施工和项目组积极沟通，制定采购计划，避免出现错项和漏项;对于影响整个项目进度的长周期和关键设备，要利用一切条件，尽早的跟潜在的供货商进行技术澄清，提前下单，以保证项目的进度;同时，地下管网和需要提前预制等影响前期施工的材料也需要提前下单准备;通用材料和施工辅材，尽量就地采购。

⑤合适的价格。提高费用估算的精度，在不断完善自身价格库信息的基础上，同时加强对市场价格信息的收集和整理，分析价格曲线，以便在合同谈判中获得最好的报价。所谓的价格的合理性，不是单纯的追求价格最低，这样不利于保障供应的安全和质量，可能导致合同无法顺利的执行。采购的目标是在规定的预算范围内，综合考虑其他费用，以获得最佳的效益。

3  海外炼化工程项目采购成本控制的方式

3.1 采购管理

在项目前期，项目经理需要挑选一批素质过硬的人员来组建采购团队。同时，从规章制度和工作流程等方面加强管理，确保能够高质高效的完成项目的采购工作，更好的服务于项目。

3.1.1 优秀的采购团队

优秀的采购团队是执行好项目采购工作的首要条件。在项目策划前期，要根据项目预计采购设备材料的种类和数量，总部和现场要配置合理的采买人员及催交、检验、物流及单证人员。在项目执行过程中，采购团队的人员需要保持相对稳定，人员的频繁变动对于采购工作的顺利开展极为不利。采购人员至少应具备以下能力：

①外语表达和读写能力;

②国际贸易知识和实际的采购经验;

③最好具备一定的技术专业背景。

3.1.2 完善的规章制度和合理的程序文件

项目初期，采购经理就应该结合公司的采购规章制度和总承包合同的要求（业主规定），组织编写本项目的采购执行计划、采购管理程序、采购催交程序、采购检验程序和厂商数据手册等相关采购程序文件，并报采购部、项目组、项目管理公司（如有）和业主审批（如需要）审批，以便让项目的采购工作在完善的规章制度下进行，发挥采购人员的主观能动性，获得供货商最好的交货期和价格，节约采购成本。

3.2 合适的供应商

选择合格的供应商对于控制采购成本是非常重要的。项目执行过程中，一般有以下几种方式：①海外业主/最终用户提供的供应商名单（AVL，Approved Vendor List）;②总包商推荐的补充供应商名单，这些供应商不在AVL里，需要做“资格预审”，待业主/最终用户审批后方可使用;③业主没有供应商名单，需要总包商提供，并报业主/最终用户审批后方可使用。

从控制采购成本的角度来讲，选择供应商应注意以下几点：

①对于业主提供了的供应商名单，采购团队应当在项目前期，积极与业主负责供应商管理的负责人沟通，并尽快提交补充的供应商名单（和总包商合作较多，但不在AVL里）和相关资格预审文件供业主审批，以便在项目执行过程中获得最有竞争力的价格和交货期。

②在满足技术要求的情况下，商务评标要全面考虑供应商的综合实力，如制造能力、质量管理体系、项目供货业绩、财务经营情况等，减少后期合同执行的风险。同等条件下，优先选择项目所在国的供应商。

③从资产的生命周期的角度看，其使用期内每个阶段都有相关的成本：采购;送货、安装和“试运行”;制造商的售后支持;运行成本（用户培训、消耗品、能源等）;常规维护保养、维修和定期检修或升級;退役（停止运行）;弃置。因此，在分析供应商报价的过程中，除了设备材料的价格外，要全面评估供应商的开试车备品备件、首次填充和现场服务费用及费率标准，综合选择最优的供应商。另外，本着对业主负责的精神，有时候业主/最终用户也会做相关要求，对于关键的备品备件的价格、两年的备品备件的价格和后期维修服务的费率，要求供应商提供相应的价格有效期，这些都应该作为评估供应商需要考虑的因素。

3.3 采购合同

采购合同是买方和卖方执行采购活动的基础，设定了关系双方的角色、权利和义务。对于控制采购成本而言，应注意以下几点：

3.3.1 附件

采购合同除了合同正文条款和价格清单外，还包含了一系列附件，这些也是合同的重要组成部分。重要附件包含了技术协议（含请购单）、包装规定、箱单、现场技术服务要求和供应商文件规范等。

3.3.2 合同条款

①供货范围。对于某些设备尤其是撬装类设备，为了避免双方由于对供货范围的理解不同，导致现场到货出现问题，需要在合同签订前将双方的供货范围界定清楚，一般技术协议中会有明确的说明，可以通过图表（在PID上加注释）或者文字（会议纪要）的方式加以描述。

②价格分析表/价格清单等。为了避免在主合同执行过程中，由于设备材料的数量发生变化导致出现增补和变更的时候仍执行主合同的单项价格，合同文本中除了列明总价外，还需要提供价格分析表/价格清单、开车备品备件清单和现场服务费率及培训费率，并注明单项价格在项目机械竣工期内保持不变;对于一些关键设备，有些业主/最终用户会有特殊要求，比如对于关键备品备件、两年备品备件和现场服务费率及培训费率的有效期有要求。

③罚款。罚款包含迟交罚款和性能不达标罚款，但是一般都有上限。其中迟交罚款又分为文件（影响返条件）的迟交和交货期的迟交。惩罚并不是目的，但是罚款必不可少，迟交会造成现场窝工和工程进度的滞后，导致各项成本的增加。合同文本中的罚款条例对供应商也是一种约束，总包商也不能放松催交的力度，因为如果出现迟交货的情况，往往对于总包商的损失远大于对于供货商的罚款。

④质保期。采购合同文本中的质保期条款往往要遵循总包商与业主/最终用户签署的总包合同的质保期条款。通常情况下总包合同中的质保期是大于供货商的标准质保期，这个时候就需要在询价文件中特别注明，并与供应商协商沟通，规避风险。

3.4 质量管理

质量管理也是项目管理的重要组成部分，包括质量控制和质量保证两个方面。海外业主/最终用户对于质量管理非常重视，通常都有严格的质量管理体系，总包商需要参照业主的质量管理体系要求编制项目的质量管理程序，对项目的质量和成本负责。总包商需要把握好质量和成本这两者间的平衡，以最小的成本投入来实现规定的质量要求。要做好采购质量成本的控制，应该根据业主/最终用户的质量管理要求，结合设备和材料关键性，制定合理的检验等级并报业主批准，避免出现过度检验的情况，造成浪费。

4  结语

海外炼化工程项目，采购管理贯穿始终，必须根据项目的特点，提前做好采购策划，提高采购管理的能力，控制好采购成本，从而为项目的整体盈利奠定基础。

参考文献：

[1]朱衷庆.工程建设项目成本管理研究[J].工程与建设，2011.

[2]傅巍.EPC承包模式下总包商的供应商管理[J].经营管理者，2012（9）：105.

[3]张建边.建设工程项目采购管理[M].北京：中国计划出版社，2007.

[4]曹雅君.采购与供应的组织环境[M].机械工业出版社，2017.