刘燕华 綦书锐

酒店企业人员流动频繁，为了留住员工，酒店和酒店业研究者从不同的角度进行了诸多实践和探索。留任研究是对离职现象未产生前的思考。留任会遇到酒店劳动时间和强度与人本需求的矛盾、工作内容单调与员工追求工作生活质量的矛盾、自我待遇与到店客人待遇形成反差和工作标准要求与员工达标激励不匹配等困境。基于此，根据留任的干预机制，从认知、行为和態度进行有效干预，能够在实现员工个人价值的同时实现酒店价值最大化。

引言

星级酒店是劳动密集型产业，所有的软性文化和质量都要通过酒店员工体现。酒店员工是服务主体，承载着实现酒店价值保值和增值的使命。酒店的分类服务越细致，对员工的能力素质要求越高。酒店要取得预期效益，需要认真审视员工的价值，并挖掘员工潜力。

一、概念综述

个人组织契合（Person-Organization Fit，POF）是个人环境契合研究的一个维度，是组织行为学的核心概念。个人组织契合最早是由美国心理学家Lewin提出，他强调人的一切行为是个人与所处环境交互作用的结果，个人绩效高低是个人能力和环境的乘积，反映个人与组织之间的兼容性（Compatibility）和一致性（Congruence）。Schneider等又提出了吸引-选择-摩擦（Attraction-Selection-Attrition，ASA）的动态过程模型，该模型认为员工在选择进入一个组织之前，会对组织的文化、价值观等与自身特点进行评估，判断与组织之间的相符或差异程度，当二者取向一致时，员工会被吸引并决定进入组织，通过个人建构与组织适应，留在组织内。个人-组织契合主要表现为个人-工作契合、个人-团队契合、个人-职业契合、最终达到个人-组织契合。Jansen和Kristof（2006）提出，个人达到与环境的契合要通过工作、团队、职业这几个步骤，首要的是与工作契合，通过工作实现自我价值并获得团队欣赏，取得与工作价值对等的报酬。因此，员工应与工作、团队、职业协调，进而认同工作、团队和职业，产生与组织一致的价值体验及要求的行为，从态度上内化组织的规则、纲领和愿景。这一系列并不是被动的，不能依靠组织的强硬灌输和员工的被动学习，而是员工主动建构。心理学家皮亚杰（Jean Piaget）认为，决定学习的因素，不是内部也不是外部而是个体与环境的互动结果。这正好印证了勒温（Kurt Lewin）的观点，即能力与环境两者的乘积决定绩效的高低。个人与工作契合会提高工作效率并不断创新，与团队契合会产生团队合作精神，与职业契合会产生奉献的动力。可见，契合度是员工留在组织内并为之奉献的重要因素。

作为员工一方，在进入组织之前带有自己的期望;作为组织一方，自然也有自己的规则和制度。员工进入组织后力图实现自己的期望，而组织也期望员工做出符合组织要求的贡献。从理想化看，双方互相满足后，可以达到双赢。然而，两者契合的关键点正是在此，组织期望员工达到理想化状态，员工期望组织对自己的价值承认要大于或等于承诺。久而久之，两者之间的隔阂越来越大，只能分道扬镳。Kristof（1996）认为：如果组织提供了员工所需要的财政、物质、心理资源以及发展的机遇，就实现了需求-供给的契合;如果员工在努力、承诺、经验、知识技能等方面能适合组织的要求，就实现了要求-能力契合。这种需求与供给、要求与能力两对契合点是以组织的文化气氛、价值观、目标规范与个人的人格、价值观、目标态度等关联为前提。

二、星级酒店员工留任的困境

根据笔者对酒店企业的实际工作见习和走访一些星级酒店的调研访谈，星级酒店员工在人员留任方面存在以下问题。

（一）酒店劳动时间和强度与人本需求的矛盾

劳动强度是劳动的紧张程度，表现为在一定时间内劳动者在创造物质产品和劳务中消耗的劳动的量。劳动时间和强度是衡量劳动职业是否健康的要素指标。酒店员工一般工作时间是两班倒，或者有些岗位是三班倒。我国劳动法规定员工一周工作时间是40小时。如果两班制倒班，工作时间就超过了40小时，三班制倒班每人8小时，工作5天制刚好40小时，但是如果每周工作是6天或者7天，远远超过了劳动时间。因此，酒店员工的工作无论哪个岗位都十分辛苦。酒店是24小时服务场所，而且要随叫随到。作为企业方开门营业必定要求服务在岗，特别是四星级以上的星级酒店是完全服务，酒店要求员工完全对标工作岗位要求，这样一来，员工一定要保证服务的时间性，符合酒店的要求。如果酒店接待大型宴会和会议或者有大批游客入住时，需要员工将劳动时间和劳动内容乘以2甚至更多，因此，酒店员工的劳动付出量将超出工作岗位的标准要求。

（二）工作内容单调与员工追求工作生活质量的矛盾

工作生活质量指工作岗位的员工，通过参与组织的决策、正式与非正式的沟通，自己能够改善工作环境和参与组织制度制定，从而减缓工作压力产生更高的满意感。星级酒店员工岗位固定，每个岗位有一套健全的工作流程，比如：前台兼具行政办公同时又要履行服务职能，日复一日的工作流程，使他们表情僵化，将新出现客人的非正常状况视为正常。员工久遇不怪，认为自己就是将本职工作干好就行，其他由主管解决，自己是在主管领导下工作，主管没有授权单独处理问题的权利，身为前台服务员无须解决需要主管管理的问题，只是抱着站好柜台、不缺岗则安之的态度。

（三）自我待遇与到店客人待遇形成反差

酒店员工的倒班制意味着酒店员工宿舍成为他们的休息场所。他们服务的对象居住富丽堂皇的酒店，吃的是珍馐美味，而自己却在简陋的数人合住的单人床上入眠，在冰冷的铁桌前吃着饭菜混合的快餐，在有数个水龙头的水池边梳洗，这一切与客人入住的酒店环境形成了强烈的反差。虽然员工刚开始来企业工作时感觉这一切很好，毕竟比农村的环境好，但是，时间一长，他们感到不公平，感到自己的付出与回报不成比例，极容易产生负面情绪。

（四）工作标准要求与员工达标激励不匹配

星级酒店的SOP标准工作流程要让员工熟知、接受并认同不是一件容易的事情。非工作2～3年的员工是难以形成习惯并落实于工作环节中的。而SOP工作标准又必须完全由员工执行、实现。员工经过训练和培育，终于掌握了一套相关岗位的标准，但是，并没有得到什么激励，有的只是主管和中层领导的赞扬，这种达标和不达标之间的低区分度，让员工感觉没有工作动力，认识不到工作标准的重要性，自然在自己的工作中得过且过，缺乏目标。

三、星级酒店员工留任干预

全球著名人力资源咨询公司怡安翰威特（Aon Hewitt）发布了《2017年中国人力资本调研结果》，数据显示：酒店行业的员工离职率为全行业最高，达到43.3%，而平均薪酬增长只有4.5%，处于全行业最低的序列。未来，随着众多新兴住宿业态如民宿、房车营地、精品酒店、生活方式酒店等快速发展，“招人难、留人难”的困境必将有增无减，而这也势必对住宿业的健康发展形成制约。

（一）留任干预的心理机制

人力资源管理重在选、用、育、留，留住人才是人力资源管理的一个重要环节，留人是任何组织长期研究的一门学问。

1.留任干预的认知心理机制

从心理学的角度看，认知是个体对特定情境下的外部刺激进行信息加工和处理的心理过程。即认知是个体根据个人获得的信息和以往经验通过个人的独有“图式”进行组织和加工，表现出来个别差异化的认知方式以及个人在工作场景中的感知、记忆、思维和问题解决的习惯化的态度和行为方式。在团队情景中，个体认知存在积极认知和消极认知两个维度，在认知资源有限的条件下，个体愿意重复采用习惯化的、特定行为倾向的态度和偏好。将个体知觉和意识到的信息和情绪扩大和强化，而将一些消极的信息和情绪予以压制或弱化。从管理学的角度看，员工对组织工作环境的认识、任务的明确程度及定位角色均带有个人特点。个体对外部世界的认知总是不完全、具有局限性的，个体对组织的认知犹如漏斗般过滤和筛选企业信息，从而制约组织信息扩散的广度和深度。基于以上两个角度，个人按照既定的原则和规范认知环境中的现象和因果关系，且个体间也存在认知风格上的异质性。因此，在具体的场景中，个体按照独有的认知风格和特质选择一定的策略提高认知效率，降低认知成本。在企业提供统一的制度和规则下，个人惯常表现出与企业要求非一致的、呈现非逻辑性和个性化的特殊模式。个体认知不仅存在于个体的大脑中，还体现在个体身体和环境中，具有动态性、系统性和情景性特征。在与组织的交互作用中，组织对他的影响力决定着个体认知的发展变化，呈现出时空转移和变动。即当个人与组织交互作用具有质性深度时，对组织认知会由浅到深，产生与组织要求高度相似的认知体系。

2.留任干预的态度心理机制

关于态度的定义，最早由斯宾塞和贝因（1862年）提出，认为态度是一种先有主见，是把判断和思考引导到一定方向的先有观念和倾向，即心理准备。迈尔斯（1993年）指出，态度包含3个维度：情感、行为意向和认知。认知因素是基础，指个人对态度对象带有评价意义的叙述。叙述的内容包括个人对态度对象的认识、理解、相信、怀疑以及赞成或反对等。情感具有调节作用，指个人对态度对象的情感体验，如“尊敬—蔑视、同情—冷漠、喜欢—厌恶”等。意向因素指个人对态度对象的反应倾向或行为的准备状态，也就是个体准备对态度对象做出何种反应。有什么样的态度就会跟随产生什么样的行为，态度是行为的先导。积极的工作态度表现为个体在工作中获得了满足自身价值需求时产生的积极的情绪体验，也就是达到了工作满意。员工在工作环境中有了积极的情感体验，而积极的情感体验的产生是在对所处工作环境的认知和评价的基础上产生的，正向的认知和积极的情绪情感使员工产生了积极的行为倾向和心理预期状态，从而构成了积极态度心理机制的第一个闭环。工作态度与绩效成正比，工作满意度的形成实际上是积极的工作态度形成过程。员工积极的工作态度形成有3个阶段，即服从阶段、同化阶段和内化阶段。服从阶段指对服务工作性质有了一般的理解，个人表面上顺从组织，产生随大流的思想。这种工作满意度只是暂时的，当感觉工作薪酬、福利等不足时，极易动摇，导致积极的工作态度会降低。同化阶段指员工在内心乐于接受自己的工作，积极主动地调整工作方法，主动加班加点、能将自己的创意运用到工作实践中，对个人的工作质量感到自豪，让自己服务的顾客感到满意。此时的态度比较稳定，但还处于态度形成的低级阶段，当外界环境的诱惑和刺激足够大时，工作满意度容易向相反方向转化。内化阶段指员工真正从内心深处接受了工作和组织，完全与工作融为一体，达到了一个忘我的境界，表现为对职业目标和价值观的信任和接受，愿意为组织利益出力，渴望保持组织成员的资格，当遭遇不公平待遇时，他会更多地等待、观望、谅解，个人利益服从组织利益。这时，积极态度达到了内化阶段，构成了积极态度的第二个闭环。

3.留任干预的行为心理机制

德国心理学家勒温（Kurt Lewin）认为，人的行为取决于内在需要和周围环境的相互作用。当人的需要未得到满足时，个体就会产生一种内部力场的张力，而周围环境的外在因素则起导火线的作用。个体的内在需要与外在因素紧密相连，二者相互作用的结果产生了行为。勒温用B=F（P·E）表示人的行为的产生是个人需要与环境的函数关系。人的行为是人的内在因素和外在环境相互作用的结果。在工作场所中，员工行为主要受需要的满足程度和环境影响，当个人的欲望得到相应的满足且环境条件达到一定条件时，员工行为将服从组织调配。员工行为是有意识的行为活动，受到个体心理活动的支配，受到爱好、兴趣、价值观的影响。美国心理学家操作行为主义的创始人斯金纳提出了刺激-反应理论，认为在刺激（S）与反应（R）之间，应该考虑有机体的内在条件，因此提出在S和R之间，应该放入一个中间变量“O”（个人的内在因素），使人们的行为概念从S-R模式演化为S—O—R模式。

这一模式说明，心理状态和社会环境因素制约个人欲望的产生，并受环境的认识影响。当一个人受到某种刺激以后，会产生某种行为，但是在刺激和反应之间，存在中介变量，就是个人的心理偏好，所以同一个刺激对于不同的人，由于心理偏好不同可能产生不同的行为。管理心理学认为，欲望和动机驱使人们产生不同的行为，并指向一定的目标，产生了动机性行为。动机性行为又分为目标导向行为和目标行为两种。因此，在管理中要预测、指挥和控制人们的行为，就必须深入了解和研究中介变量影响下的动机性行为。其中，目标导向行为指为了实现某种目标而采取的行为，目标行为则指实现目标本身的行为。个体都是从目标行为开始，当目标行为实现了目标，目标诱发个体产生目标导向行为，这里的目标对员工来讲就是需要，比如：员工进入企业一开始仅仅是为了取得报酬，但是当取得了报酬以后，报酬的获取方式和数量便成为个体产生工作行为的导向，目标导向行为由此开始。因此，如果让一个员工工作有效，就必须首先估计什么样的目标对员工最有价值和意义。理解员工的价值体系和需要結构，从目标入手诱发积极有效的工作行为，目标设定越贴近员工个体价值体系，员工的行为活动就越积极，越愿意留任组织中;反之，则不能调动其积极性，离职可能性增加。

（二）留任干预策略

1.留任的认知干预

领先企业的有效管理实践证明：企业可持续发展的核心是激发人的主人翁意识（陈春花，2020）。有了主人翁意识便有了担当责任的认知，酒店企业基层员工处于服务一线，从“要我做”到“我要做”再到“我能做”这一系列的递进认知是一个逐渐与企业契合的过程。因此，留任干预始于认知的转变。认知心理学把认知定义为获取、储存、改变和使用知识的能力，且主张认知可以从具体的物质和生物系统中抽象出来（张钢、张灿泉，2010）。第一，给予员工一个有刺激性的认知，必须引起员工的高度注意力。其中，能够引起员工重视的因素就是报酬，因为员工进入组织的第一个反应是赚钱，所以，告知员工报酬与工作行为关联的标准、准则及奖惩标准等十分必要，目的是与员工达成共识。第二，告知信息一定要引起员工的觉知。所谓觉知就是自觉认知，只有自觉认知才可以产生内生动力，才可以始终保持警觉，聚焦当下的任务和责任。第三，不断考核员工，以引起员工对组织要求的警觉和重视，产生经验化的识别，避免凭借个人经验做事，重新认知组织交办的新规则、任务和程序。第四，认同组织准则和行为模式，以组织要求的样式从事工作，达到主管或者领导的要求。

2.留任的态度干预

态度转变其实是一个很难的过程，有时候态度看似转变了，其实转变的是表面态度。因为人的态度比较复杂，人在不同的时间、不同的地点会有不同的表现，态度的转变就是要达到内在的、有深度的转变。在心理治疗中，有一个概念叫做“正念干预”。1993年，Weick和Roberts将正念引入管理学研究领域，根据个体正念的IAA模型——意图、注意和态度（Shapiro、Carlson、Astin、Freedman，2006），酒店企业需要在培训中引入价值观理念培育，让员工分享酒店的资源信息，了解其他岗位的职责任务，让员工知晓自己的权利、角色类型和负责的领域，让他们拥有酒店的管理资源，这样比单纯地强调酒店服务礼仪和规范要更加深入员工内心。价值观就是正念，是发动机，在正念引领下，员工对企业认同度提高，产生“荣辱与共”的心理。

3.留任的行为干预

管理学研究表明，和谐发展能长期诱发员工的积极行为，相比物质和精神诱发的力量强大。星级酒店本身能够激励员工积极和组织认同并契合，在行为干预上，比其他类型酒店强度大。第一，管理者的行为是员工积极行为榜样。在管理学中，管理沟通的一个核心是聆听，愿意聆听是一种智慧。充分信任员工，让员工讲话，能够挖掘员工的潜能。第二，构建和谐的环境，帮助员工最大限度地表现自己的积极行为。员工处在不同的“场”中，感受不同，“场”有大小，“微观场”就是团队，团队认同越高表明团队成员越认同所在团队，并越倾向于表现出符合团队规范和期望的行为来维护成员身份。“宏观场”就是企业的品牌和知名度，星级酒店是酒店业的品牌，所以让全体员工知道星级的意义和操作规范意义是酒店日常管理中的重要内容。第三，区分组织契合度高低不同的员工，利用员工间的攀比心理，给予高契合度员工一定的奖赏，这种奖赏不局限与物质，目的是引发员工对组织投入时间和精力，当然，这取决于管理者的个人质量，一个善于授权和懂得欣赏下属的领导会引发员工对企业的所有权心理，从而激发有助于组织的积极行为，为组织奉献更多的精力和时间，并逐渐与组织融为一体，不会随意离开组织。

四、结语

留任与离职是相反的两个概念。离职与留任成反比。留任与员工对组织的契合有正向关系。因此，有必要探讨留任的因子及留任与员工组织契合、离职的关系。每个进入组织的员工都希望留在组织中，获得组织的承认，赚取劳动所得，而并非一开始就想着离职。離职主要取决于员工与组织的契合度。很多文献都研究离职以及离职影响因素，从现象出发探讨治理策略，从留任角度进行干预可以提示企业怎样留住人，而不是等待离职现象出现后怎样制止，未来应进行留任干预的模型构建和留任因果变量研究，包括具体的价值观契合、目标契合、需求契合和能力契合等留任干预，提升研究层次、拓宽探索深度。

（作者单位：1.西北民族大学管理学院;2.泰国兰实大学中国国际学院）