摘要：联想集团成立于1984年，现如今发展成为一家多元化的国际公司。2004年，联想收购IBM PC标志着其正式进入国际市场。如今，作为有影响力的跨国企业，联想集团在全球市场上占有很大份额。联想在竞争激烈的全球市场中立足的能力与集团采用的相关价值创造策略有一定关系。

关键词：联想集团;国际市场;价值创造策略

1.引言

在2004年，联想集团收购了IBM个人计算机业务部;此后，联想集团宣布已完成摩托罗拉智能手机和IBM X86服务器的业务。 2019年中国制造业500强发布企业联想集团有限公司排名第16。因此，它是一家专注于计算机开发，制造和销售的多元化发展的跨国企业集团。

2.联想集团的价值创造策略

2.1差异化战略

是指企业通过向消费者提供来自同一行业竞争对手的不同产品和服务，从而在满足客户关注的某些方面，从而在该行业中建立独特的竞争优势的基础上，拓展国外市场的企业[1]。实例表明，差异化战略可以谋求更高的经济利益，增强企业的市场竞争力。

ThinkPad是2005年之前由IBM PC拥有的便携式计算机品牌，它的强大和可靠的特性在业界享有很高的声誉。联想收购IBM PC部门后，ThinkPad归联想所有[2]。自问世以来外观一直未改变，并在技术上拥有自己独特的见解，例如：TrackPoint（俗称小红点），全尺寸键盘和APS（主动保护系统）。 ThinkPad被定位为商务办公系列，面向商业市场，其外观成熟稳定，客户追求稳定的性能和更全面的保护。后来，联想创建了IdeaPad，以呼应ThinkPad品牌。Idea Pad是一个专门为消费者提供面向娱乐的笔记本电脑系列。Idea系列笔记本电脑也比Think便宜，适合大众消费者。同时，Idea Pad取代了全球的LENOVO3000系列和中国的天翼系列。

2.2本土化战略

首先，联想为全球客户提供屡获殊荣的Think Pad笔记本电脑和Think Center台式机，及Think Vantage、Technologies软件工具，Think Vision显示器以及一系列PC配件和选件。然而，在中国，联想个人计算机产品的市场份额接近三分之一。 凭借其领先的技术，易于使用的功能，个性化的设计和多样化的解决方案，它受到了中国用户的好评。联想在中国市场也拥有丰富的产品线，包括手机，服务器，外围设备和数字产品等。

2.3国际化战略

两种国际发展方式：1）自身2）并购。 联想选择了第二种方式。2004年，它以15美元的价格收购了IBM的PC部门，使其成为当时世界第三大PC制造商[3]。联想完成对IBM个人计算机部门的收购后，三个海外私人投资机构向新联想投资了3.5亿美元。投资战略实施两年后，联想在全球60个国家或地区设立了分支机构，覆盖了全球160个国家或地区的销售网络，为公司带来了丰厚的利润。此外，联想以MOTO品牌进军欧美市场。

2.4低成本策略

低成本策略也称为成本领先策略。当企业销售相同的产品和服务时，通过加强内部控制以及研究，生产和销售，将成本降低到最低，从而提高企业的市场份额和利润[1]。

联想集团一直在利用贴近市场的优势，并采取低价策略来赢得市场。刘传志主席曾说：“降低成本是我们竞争的关键。”

2.4.1 缩短供应链

联想并非一味追求降价，而是保证了长期的低成本。联想与英特尔，惠普，希捷和东芝不仅建立了贸易关系，还建立了技术和产品合作关系。现在，联想不仅从事装配生产，而且还从事设计和生产。正是这种战略关系使联想始终处于技术和管理的最前沿，并最终以最快的速度为客户提供最新技术和卓越质量。

2.4.2 培养成本管理意识

联想培养员工的意识和成本管理能力。同时，它建立了一个成本管理模型，该模型使企业中的每个人都知道，每一分钱都会降低竞争力和利润的一个百分点。因此，公司每次花费一分钱，都必须询问它可以为产品带来什么价值。联想认为使用成本比控制成本更好。

3.分析联想集团战略

3.1差异化战略的积极因素

3.1.1提高客户满意度

联想的Think系列更适合商务人士。根据面向大众市场消费者的时尚笔记本电脑的当前需求，将创建Idea系列，这将打破联想在国际市场上的单一产品困境。联想提供不同种类的产品以满足不同消费者的需求，这有利于建立更大的忠实客户。客户不会转向竞争对手的品牌，因为他们可以得到他们想要的东西。

3.1.2扩大市场规模

在竞争日益激烈的计算机市场上，联想拥有不同品牌的产品系列，因此不会大大降低市场份额。在中国市场，联想还向消费者提供移动产品，确保他们在中国市场的长期市场份额。同时，在国际市场上，联想通过并购积极提高了品牌知名度，从而可以在国际PC市场上提高市场份额。

3.1.3规模经济和学习效应

国际市场拓展后，联想的规模也得到了扩大，在全球市场上已达到规模效应。国际市场也将其核心竞争力转移到了全球的联想集团。此外，联想可以有很多在不同国家学习的机会。

3.2差异化策略的负面因素

3.2.1企业文化差异

联想通过并购来扩展国际市场。但是，并购后的组织整合存在很多问题。例如，当联想组织IBM PC部门的整合时，存在企业文化差异的问题，从而影响了公司的绩效。因此，对于联想而言，如何有效整合被收购公司是一个巨大的挑战。

3.2.2集中的消費群体

联想的消费者主要集中在PC上。在电子产品（例如手机，电视和平板电脑）的细分市场中，具有品牌意识的忠实消费者并不高，大部分消费者对这些联想产品保持观望态度，因此，联想的市场份额较低且没有竞争力。

3.3要素低成本策略的优缺点

联想的销售系统是双重商业模式。对于大众消费者和中小企业，采用最经典的二次发行。对于大型客户，销售人员总是像直接销售一样直接面对客户。供应链长度短，有效地降低了企业的生产成本。联想集团已经树立节约成本的意识，而不是节约成本，而是使每一分钱都尽可能有意义，从而有效地降低了运营成本。

对于一家公司来说，如果想继续有效地运营并增加利润，那么核心技术应该掌握在自己手中。通过这种方式，他们具有别人没有的竞争优势，而不是与合作伙伴讨价还价。因此，从联想集团的财务报告中可以看出，它近年来也增加了研发投入。

4.分析对其战略影响并提出建议

自2016年4月1日起，联想集团成立了四个相对独立的新业务集团，分别是个人计算机和智能设备集团，移动业务集团，数据中心业务集团和联想风险投资集团。从联想组织结构的调整中，我们可以看到联想对市场变化做出了一定的调整。使用波士顿矩阵分析协会的现状，并提出自己的建议：

4.1个人计算机是联想的主要业务

随着全球PC出货量持续疲软以及PC整体出货量下降，如果联想稳定其PC市场份额，我认为应该向华为学习。尽管联想已开始投资研发，但其所占比例仍然很小。在个人电脑市场趋于饱和的环境下，应努力增加个人电脑的研发投资，并建立自己的核心竞争力。随着联想的研发能力和专有技术数量的增加，联想将更加活跃，并在国际PC市场中占有更大的市场份额。届时，联想的无形资产和净利润将实现巨大增长。

4.2自2014年联想收购摩托罗拉以来，移动业务一直在亏损

截至2018年底，联想的移动业务由于控制费用而获得了第一笔利润。显然，移动业务是联想的瘦狗业务。联想在手机业务上既没有技术优势，也没有品牌优势。一方面，我认为联想可以在劳动力廉价，法规不完善的新兴国家开设更多生产工厂。另一方面，联想应加大宣传力度，在手机业务中树立品牌定位。同时，联想在销售移动设备时不能使用原始的分销方式，因为分销商并不能使消费者真正了解这些产品。通过直销，专业人员可以解释产品的特征并回答客户的问题，这也可以增加消费者的信誉并培养忠实的客户。

4.3合资企业是联想集团的问题业务

作为联想的全球科技产业基金，它旨在整合联想的全球资源，并通过投资和孵化来布局联想的未来。目前，联想创投专注于投资于面向未来的技术行业。这种投资在短期内不会看到明显的收益，并且将来可能会失败我认为，根据联想的能力和判断力，可以继续投资某些项目，这可能会在未来为联想带来客观的投资回报。但是，某些项目需要适当地放弃，以减少长期投资额并提高联想的投资资本回报率。

4.4最后，联想从根本上应立足于中国市场

因此，我认为，如果联想集团要继续保持国内销售，就必须确保产品质量和服务。同时，积极樹立中国消费者的品牌知名度，甚至通过明星效应提高竞争力。虽然销售费用会有所增加，但通过明星效应可能会带来巨大的毛利。这也可以为拓展国际市场提供有力的保证。

5.总结

联想的价值创造战略使得自身占据一定的市场份额和品牌知名度，但要想稳住现有的电脑市场以及一些新市场需要在一定程度上改善战略，这样才能够稳固集团的市场地位。

参考文献：

[1]李静.迈克尔·波特和他的竞争战略[J].企业导报，2013（06）：238-239.

[2]孙康.联想与戴尔的竞争力比较分析与评价[J].厦门大学硕士学位论文， 2008

[3]刘娟.联想集团的发展历程及其国际化战略[J].经营与管理，2019（03）：26-28.

作者简介：邢云（1995-），女，江苏南通人，研究生，研究方向：国际商务与贸易。