胡佳彤

摘要：随着国家“一带一路”倡议的全面展开，企业国际化程度不断的深入，海外开展业务的人力资源管理已成为企业的重点工作之一，针对建筑行业在海外市场遇到的困难瓶颈，本文对此方面进行了工作设想和分析阐述。

关键词：海外;人力资源管理;思路

一、海外业务人力资源部管理的重要性

国务院国资委副主任翁杰明在2019年“两会，，期间回答记者提问时，着重强调“世界一流企业的标准是一个综合标准，跟大家熟悉的世界五百强以营收规模排序是有所不同的。按照做强、做优、做大三者相统一的原则来打造世界一流企业。我们的差距，主要在于海外软实力的差距”。而相对我国进入世界五百强的中央企业，在资本、资产、人员、经营规模（即企业营业收入）方面我们有自己的硬实力。但在企业软实力（即非物质的无形要素）方面，中央企业差距还是比较大的，主要体现在企业赢得利益相关方认同和支持实现企业目标和期望的能力，差距为社会责任管理成熟度、社会声誉管理能力、企业价值观认同度和基于可持续发展的品牌影响力等。根据中国企业海外形象调查报告显示，对五大经济体（美国、中国、日本、德国、法国）的企业形象评价中，海外民众对中国企业整体印象评价较低，在东盟地区的整体形象也低于我们的邻国日本。因此，加强企业海外软实力建设，是新一轮经济全球化背景下中国企业真正跻身世界一流企业的关键性要素。

中央建筑企业，在新形势下，保证国内市场的稳定输出的前提下，有序、逐步地对海外市场进行拓展，跨境、海外人才培养配套制度为切入点，探索建立在政策支撑基础上的用人制度、激励制度、管理制度，发挥中央企业的市场主体作用，形成有利于快速有效构建跨境人才融合制度的保障。

二、海外业务人力资源管理的工作设想

（一）海外业务面临的问题

目前中央建筑企业在海外人力资源管理制度方面，第一，仍依赖于国内派遣管理和劳务人员的输出。2019年中国中铁（《财富》杂志公布为世界500强第55位）海外中方输出人才占所有员工比例为15.2%，中国铁建（《财富》杂志公布为世界500强第59位）海外中方输出人才占所有员工比例为10.1%。目前，国有建筑业人力资源类型仍为劳动密集型，海外人才管理梯队中国内培育的高端人才输出比仅为1.2"/o和1%（比例分别为上述两个建筑亚央企），要知道，国内培育高端人才成本远大于在海外实践中培育出的人才，当然，随着海外事业的拓展，这个数据出现了相应的正比曲线。这说明，海外人才人数逐年在上升，随着市场占有率的提高，海外人才的培养成本相对应减少。

第二，制度不统一。国内外、总分部之间既存在差别，又需要相互联系，在制度的高标准下，需要有统一性。一个企业如果没有统一的人力资源管理制度，就不能对海外业务进行统一化的管理，海外得不到总部的统一指导，管理就会出现权责不清、分工不明、管理深度和广度不一，企业的人力资源使用不平衡，无法充分地发挥企业的整体优势。

第三，海外人力资源部战略规划不明晰。企业要制定制度办法，明晰海外发展的规划，明晰哪类人才需要逐步培养，哪类人才配置相应的岗位，哪类人才可以在当地招聘，哪类人才需要从国际引进，哪类人力资源可以长期使用，哪些仅仅作为短期劳务用工。若没有充分地考察、了解和规划，海外市场会始终处于被动状态，跟不上海外业务发展的需求，海外工作开展效率低下，岗位也会缺少合适的人才。

（二）海外业务的工作思路

随着一带一路倡导，让各大建筑龙头企业背负起了“走出去”的重任，将海外业务的发展纳入到建筑企业的规划中来，并且在引导国内人力资源方面也明显有了倾向性。目前，国务院已在7省区批准成立17个国家级边境经济合作区，配套的培训中心，有效解决了基础设施建设与高素质劳动力不足的矛盾。不少省市积极响应党的号召，比如天津在泰国、印度、印尼等国家相继设立“鲁班工坊”，福建教育机构与泰国相关机构合作，发起“中泰国际学院”，宁波与斯里兰卡学校合作建立“中斯丝路工匠学院”，开设相关课程满足建筑行业相适应的专业，己发展海外人力资源。实践证明，“一带一路”给各行各业打了强心剂，为打造“世界一流”企业提供了肥沃的土壤，一方面为“一带一路”倡导下的国际合作及中央企业提供了基础性人力资源和技术服务支持，另一方面也为推动我国全面性、国际化人才队伍夯实了基础，搭建起实践的平台。人才是创新的第一资源，也是企业最活跃、最有力的能量来源。未来，会迫使人才转型，从而更新制度、机制、模式的创新思维。

1.制度创新

我们在制度方面的创新也要根据市场的变化进行调整，首先，在国内的人才培养方面首先应该打造梯队管理，细分人才定位，“高端人才引进、中端人才培养、低端人才管理”的策略在实践中要有序，并且在进行国外人才梯队配比时，中高端人才配比要高于国内项目人才配比。其次，制度创新的主要目的在于有效培养国内占比较大的中低端人才，使其发展成为可独当一面的高素质、全面型人才，这在海外市场的拓展中尤为关键，从企业中培养的人才，既熟悉国内标准、业务、指标，也能灵活运用到海外市场中去，能恰當地找到处理各种“融合”带来的矛盾。最后，制度创新要建立在分析得当的人才成本方面，海外业务需要高端人才，但绝对不是任意的扩大高端配比，无限制地向外输出。在制度的细分方面，需要我们分门别类的划分人才，有针对性的进行人才培养，适当的提供实习机会、试错机会，并且在针对激励制度的应用方面，适度地带动一些海外非中方的从业人员，条件成熟时可以利用已经发展的海外资源在海外建立劳务团队。

2.机制创新

在国内市场逐渐趋于完善与饱和的情况下，发展国外市场，取得的利润回报率相对较高，品牌塑造的成本率低，尤其针对于亚太地区、跨边境地区，其发达程度普遍较低，人工成本低，在市场开发的初期，品牌塑造的成本增长明显低于品牌效应的增长，这说明，对于我们海外市场工作来说，越早进入市场，企业前期打造品牌成本会越低，后期项目利润率会随着品牌影响力而逐步增高。

针对国家提出的人才“五力建设”来加强海外建筑软实力：第一跨文化力，是指跨文化融合和管理的能力，中央企业海外经营项目面临地域、文化、宗教差异，施工技术标准和工作理念差异以及商务谈判风格差异等，要通过开发海外人力资源、调整国内战略机制，在施工管理过程中逐渐形成统一的目标、企业文化，发展成可持续的合作关系。第二是海外团队凝聚力，主要在于平衡发展企业员工本土化和中外员工相融合，在管理过程中，做好“融合”二字并不易，核心就是在生产力提高的前提下，将国家文化、企业气质带入到施工管理过程中来，形成可持续发展的价值认同感。第三是履行社会责任能力，将社会责任作为充分体现企业价值和社会价值的要素，用资金、技术、管理等优势资源解决环境、社会或者员工相关问题的同时，提升企业在当地和未来市场的竞争力，这双“隐形的手”是看不见的企业价值，在建设之外，赢得赞誉。第四是风险危机管控力，包括风险和危机的识别、控制以及应对，包括在风险危机发生之后，具有对企业品牌形象的恢复和补偿能力。第五是品牌塑造力，在经历了前四个阶段后，从施工管理、推出产品、赢得名誉到最终形成社会资源，国内外的宜传工作会有效提升企业品牌的塑造力，但从分析数据来看，央企在海外宜传力度明显竞争力不足，在一些知名雜志、期刊的正面报道中，中国企业的身影很难见到。品牌塑造力的形成会提供给企业可持续动力，双向融入到海外的管理中去，加倍增强文化影响力。

3.模式创新

海外人才管理难度远大于国内人才管理，“融合”也不仅仅是简单的移植，而须真正探索、了解当地文化，让他国人才也能接受我们的管理、公司文化、经营理念。语言问题在管理中会成为壁垒，会造成沟通和理解上的障碍或冲突，加上国与国文化观念上的巨大不同，中方管理者在海外市场管理中会面临很多棘手问题，比如在非洲，乐得自在是非洲人民的天性，激励措施如果只使用“加班多发工资”，可能不会成为有效管理手段，或者运用严苛的中式制度管理，来硬性束缚也将适得其反。对于非洲国家，中国企业的管理体制无疑是先进的，所以管理非洲公司或者非洲项目的员工，可以移植国内母公司优秀的管理体制，但在推行上，首先要加强文化引导和宜贯，逐步认同中国企业文化和价值理念后，才能进行有效管理，这时对人才选拔就要进行一些甄别，对于有过严苛的铁腕管理经验、在国内有突出业绩的优秀项目经理，可能在非洲市场管理过程中会不成功。此期间给国内输出的管理人才提供实习和试错机会是非常有必要的，一定期的磨合和适应也是相当关键的，对后期调整管理策略来说至关重要。

其次，是关于薪酬结构的创新。薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。它反映一个组织内部职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定差距的标准是什么。一般而言，薪酬水平的增加会提高员工的积极性，同时也会带来人工成本的增长，但是薪酬结构各个成分的相对改变不一定会促成人力成本的增加。对于海外人才的架构，高能高效的薪酬结构设计需将会成为海外人才、劳务稳定的基础。海外企业确定薪酬结构时，应综合考虑企业自身及员工等多方面因素。因此可根据需要对各类薪酬模式进行整合，以实际情况为依据确定是否采用哪一种模式。第一，员工需要同薪酬水平存在联系。跨国管理的国有企业，在制度、模式上一定要有统一性，在统一的前提下，也要有差异地编配薪酬结构。例如中铁二十局集团公司在进行海外人员工资标准制定时，参考“世界各国安全指数”，来作为工资系数的评定范围，根据各国的医疗水平、犯罪率、国家安全等指数进行加权平均，转换成二十局各“驻外”员工的工资系数，比如蒙古国的国外薪酬系数为2.6，即指在蒙古国项目的人员工资各岗位薪酬为国内同级别人员的2：6倍。在员工薪酬的差异度上体现公平与统一，当然，还有一部分不同的地方也不能忽略，比如国内人员有工龄工资、职称补助、注册类证书使用费、安全津贴等，而国外工资构成则不同，职称采用评定的标准不同、注册证书非国际认证标准、安全系数而非全球适用，更没有工龄工资一说，更多看重的是经验与业绩，与一定程度上的“名气”。各国之间的文化差异导致在制定评优机制上是不同的，在制定工资办法上一定要既有统一又有差别。各级职工薪酬浮动比例增加时，利用边际效率递减规律，保证国内外各级职工得到经济报酬带来的满足感。第二，根据国内外文化、地域的差异，薪酬结构要予以相应调整。海外薪酬管理可以通过高额比例的绩效增加员工积极性，并且可以建立对于不同地区有所针对的特殊补助，而此类补助不同绩效相联系，也不同于国内的常规补助。绩效工资在国内员工的工资比例中占比不大，国内员工的岗位工资及津补贴为主要收入来源，而国外项目员工的工资一定要在绩效上突显出差异来。国外的薪酬标准大部分是依赖于西方经济体系中的市场调节部分，绩效的浮动标准要成为制定国外薪酬标准的主要导向，岗位和津补贴在一定程度上可以起到弥补作用，但在激励员工工作积极性方面，还应大力开发绩效管理体制。

海外人力资源部管理人员不能仅把自己看做一名管理者，更应该成为一名文化的先行者和交流桥梁的建造者，人力资源管理者应既能推出本国优秀管理理念，又能带回他国珍贵的管理经验，促进下一步人才梯队的目标制定和协调发展，使企业的跨国经营能够分阶段、有目标的持续推进。跨文化融合管理的最高境界，就是无国界企业文化的重构，使“人能尽其才”，则“百事兴，’！

参考文献：

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