杨春

一阵急促的手机铃声响起，我轻轻拿起手机，看了看来电显示，接通了电话。电话那头传来一阵激动的声音：“杨老师，我成功了！我成功了！”

我有些莫名其妙，卻也被他的激动心情弄逗了，笑着问到：“张总，什么成功了？原子弹发射成功了？”

“上一次你到我公司拜访时，不是跟我说过要我改革提成工资制吗？我之前一直担心改了之后员工的工作积极性会下降，你当时很肯定地跟我说改革之后员工的积极性不但不会下降，反而还会提升，我一直将信将疑。

“但现在我彻底相信了，事实胜于雄辩。我在公司推行新的薪酬制度以来，已经有半年多的时间了，这半年来，外部市场环境一直不太好，本来以为公司业绩能维持去年同期就已经很不错了，没想到最后还提升了20%。

“现在想起来，拿掉提成工资制之后，我终于不再为员工打工了，企业也走向了一个良性循环，我实在是太开心了。”

张总是一家建材制造厂家的老板。房地产行业高速发展的时候，他们这个行业也是意气风发，业绩连年增长。但好景不长，随着国家对房地产行业进行调控，再加上最近几年外部经济环境变得不太景气，企业业绩也开始停滞不前，甚至有持续下滑的风险。在这样的背景下，半年前，张总和我在他的公司里见面了。

为什么过去绩效能不断增长，最近却陷入了停滞

“杨老师，现在我们这个行业的生意很难做，如果不狠抓销售，公司业绩可能会跌。”张总很严肃地跟我讲。

“这个可以理解，你打算怎样狠抓销售呢？”我说。

“我想大幅提高销售人员的提成比例，更大程度激发他们的斗志。”张总兴致勃勃地讲到，看来他为了这个事情已经思考了很长一段时间。

“这样做用处不大”，我继续说。“张总，你100米跑能跑多少秒？”

“不知道，跟这有什么关系？”

“假设你100米跑的最好成绩是15秒，现在我告诉你，只要你能跑进12秒，我就奖励你1个亿，你觉得你能跑进12秒吗？”

张总好像明白了我的意思，低头若有所思。过了一会儿，他抬起头来，有些困惑地说：“杨老师，你的意思是，刺激员工的积极性对于提高他们的绩效没有什么作用？”

“积极性是有极限的，不是无限制的，只要员工已经发挥了他们的积极性，你再怎么刺激也不会明显增加。在这种情况下，他们的绩效自然不可能再提高。除非……”

“除非什么？”张总的眉毛一抖，眼神中闪过一丝希望。

“除非你能证明员工隐藏了很多积极性没有发挥出来。”我说。

“这怎么证明？”张总两手一摊。

“虽然不能精确证明，但大致可以知道员工并没有隐藏自己的积极性，相反，他们已经尽力了。”

“这个你是怎么知道的？”张总怀疑地问。

我随手拿过桌上的一份文件，翻开其中的一页，递给张总：“按照你们现有的薪酬制度，销售人员的提成比例已经不低了，按照这样的提成比例，如果销售人员达成目标，他们已经可以拿到不菲的收入。如果你是销售人员，你会不尽力而为吗？”

“既然如此，他们为什么还不能完成销售目标呢？”张总忿忿地说。

“那是因为你陷入了一个误区，你认为只要员工的积极性越来越高，他们的绩效也会越高。”我淡淡地说。

“难道不是这样吗？过去的事实也证明了这是正确的呀。”

“如果这是正确的，最近这两年，他们的绩效为什么会停滞不前，甚至还有所下滑？”

张总愣了愣，轻轻地说：“这个，其中的缘由我也想不明白。”

“原因很简单，过去绩效之所以能够不断提升并不是由于员工的积极性提升带来的。”

“那是什么带来的？”张总的眼睛瞪得大大的。

“市场红利带来的。过去绩效的不断提升是外部市场的景气度不断提升带来的，员工的积极性并没有增加，也没有因此而影响绩效。就好像当你顺着台风跑的时候，你可能真能跑进12秒，但是风一停，你就立刻回归你的真实水平15秒。”

张总陷入了片刻沉思，过了一会儿，他像是明白了什么，说到：“仔细想想，好像确实是这样。同样的提成工资制度，为什么过去的绩效能不断增长，最近这两年却陷入了停滞。很显然，无论是增长还是停滞，都是市场的景气度带来的，跟员工的积极性好像关系不大。”张总似乎还是有些疑问：“杨老师，那你的意思是，积极性对于提高绩效没有什么作用吗？这个结论可真是有点匪夷所思！”

“也不是。员工的绩效刚开始的确是受到积极性的影响，随着积极性的提高而提高。但当积极性达到标准状态之后，就不可能再提高了，此时，员工的绩效也不可能再提高。这时候，如果还要求员工提高绩效的话，该怎么办？”

张总意识到我在向他提问，低下头沉思了好一会儿，半天没有反应。我只好再进一步提示：“想想看，如果你的100米跑成绩要从15秒提高到12秒，唯一的方法是什么？”

半晌，他抬起头，眨了眨眼，弱弱地问：“你是说要提高员工的能力？”

“正确，在当下，这是提高他们绩效的唯一有效途径。”

“但是，提高能力不是他们自己的事吗，我能做些什么？”张总还是有些疑惑。

“提高能力一方面当然靠他们自己，但作为公司的掌舵人，你应该给他们提供方向上的引导，不然他们就会像无头苍蝇一样，不仅效率低下，还会四处碰壁。”

“方向引导？获取销售额还要什么方向引导？我哪有什么可引导的啊？”

“必须有，你必须知道要达成公司的销售目标，员工需要做哪方面的工作？”看着张总迷茫的眼神，我进一步说：“例如，要实现当年度的销售额，主要依靠销售什么产品？销售给哪些顾客？用什么样的方法销售给那些顾客？公司的其他部门，例如技术部、生产部、市场部等如何配合销售部达成销售目标？这些内容我们称之为公司的经营方针，是全体员工努力的方向。经营方针必须事先想清楚，不能交给一线的销售人员来思考。事实上，他们没有资源也没有能力思考。”

“这个对我的要求倒是有点高哦。”张总喃喃自语。

“这是自然的。给你举个简单的例子，两军交战如果想要获得战斗的胜利，就不能只是简单地对士兵说，谁能拿下对方主帅的人头就重重有赏。还必须有行之有效的战术策略才能成功。这个战术策略，就是我所说的经营方针。

“谁来制定这个战术策略呢？当然是军队的主帅。所以主帅必须得知道这场仗怎么打才能赢，敌军的劣势是什么，我军的优势是什么。企业里谁来制定经营方针呢？当然是经营者。所以经营者必须要知道制约企业业绩增长的瓶颈是什么，然后集中所有资源在这个瓶颈上，不能单靠给销售人员打鸡血。”

员工逻辑跟老板逻辑完全不同

“杨老师，按照你的意思，销售人员如果没有经营方针的指引，他们就不会销售了？”张总有些跟我较劲。

“销售人员会用他们擅长的方式去销售。你认为他们最擅长什么方式？”

张总想了想，说：“搞客情。”

我说：“还有呢？”

“降价促销！”

“没错。你觉得他们这样做有什么问题没有？”

“当然有。销售人员不关注客户需求，整天陪顾客吃饭聊天，还要送礼，结果差旅费、招待费花了一大堆，业绩却没有增长多少。”张总突然有些情绪，忿忿地说，“销售人员整天说客户嫌我们产品价格贵，如果不能降价打折的话就卖不出去。事实上，我们公司产品的价格已经一降再降，我们几乎都快没有利润了。”

“这就是提成工资制的弊端。你想让员工凭着他们的一腔热血来实现销售目标，在当前经济环境不景气的情况下，实际上是很难做到的。相反，他们很可能会投机取巧，给企业带来损失。”我认真地说。

“杨老师，我很认同你的意见。可是，如果要拿掉提成工资制的话，我担心员工的积极性会下降。”

“你错了，你继续保有提成工资制才会令员工的积极性下降。”

“为什么？”张总瞪大了眼睛。

“提成工资制会造成员工的收入像坐过山车一样大幅波动。当市场环境好的时候，员工个个收入很高，满心欢喜;一旦市场环境转差，员工收入就会大幅下跌，这时候，员工就会满腹抱怨。你说在这种情况下，他还能有积极性吗？”

“老师你说对了。我们公司原来有5个大区销售经理，以前市场环境好的时候，他们通过提成工资制每年都能拿到将近50万元的收入;后来市场环境变差了，他们的收入少了将近一半，结果5个大区销售经理陆续都走了，造成与一些重要客户之间的关系中断，给公司带来了不小的损失。现在的大区销售经理都是新招的。”

张总说完叹了口气，继续说：“虽说是这样，我还是有些不理解。当初制定薪酬政策的时候，员工就应该知道，提成工资本来就是浮动的，业绩好提成高，业绩差提成低。可业绩好的时候大家拿高工资个个都理所当然，业绩差的时候收入下降了，却没有一个愿意接受的。”

我笑了笑，说：“稻盛和夫先生曾经多次强调过这个问题，所以他坚持认为阿米巴的经营绩效不能与员工的收入直接挂钩。其实上，浮动工资是理想化的设计。工资是刚性的，员工不能接受工资的大幅波动。你想想，如果你是员工，当市场环境好的时候你拿着高工资，而当市场环境变差了，你的收入下降了，这时候你会觉得是应该的吗？”

“不然呢？”

“你会觉得过去我轻轻松松都能拿到高收入，现在获取业绩更困难了，我比过去付出的还要多得多，收入却比过去下降了。想到这些，你还能接受吗？”

张总先是一愣，过了一会儿，叹息道：“看来员工的逻辑跟老板的逻辑是完全不同的，还真是不能想当然啊。”

“所以，当市场环境变差的时候，很多企业会大幅降价促销，以保证企业的销售额尽可能维持不下降，这样销售人员的收入才能勉强维持不下降。可是老板们忘了，企业要的是利润，不是销售额。销售人员的业绩提成倒是可以维持不降，可企业的利润却每况愈下，企业活得越来越艰难。你说，到底是谁在为谁打工？”

张总开始越来越认同：“老师，你说得太对了，我们公司就是这样。我感觉我是我们公司最大的打工仔！”

股权对于激励员工努力工作没有太大作用

我还没说完，继续在张总的伤口上再撒把盐：“这时候，即便销售人员的收入还没有下降，但你认为他们的积极性依然很高吗？他们实现销售目标的热情高了涨吗？他们基本上没有太多积极性。”

“为什么？他们的收入又没有下降！”张总再次瞪大了眼睛。

“道理很简单。我们实行提成工资制，目的是为了激励员工多劳多得，可这也只是一个理论上的想法。事实上，如果员工觉得实现更高的绩效水准是一件很容易做到的事情，他当然会很有积极性地去做。然而，一旦他感觉到实现新的绩效水准是一件很困难的事情，他就会放弃。这很容易理解，既然我现在的提成工资已经不错了，我对维持这个收入水平已经很满意了，干嘛还要去挑战那些在我看来不切实际的绩效水准呢？”

“所以，销售人员完全可以躺在现有的销售提成收入上睡大觉，不思进取。”张总自觉地补充到。

“是的，其实他们比你要舒服得多。”我偷着乐。

“所以，提成工资制反而养了懒人？”

“是的，虽然听起来有些匪夷所思，但事实的确如此。于是，现在很多企业都在导入股权激励制度，希望员工能有主人翁责任感，激励员工努力为自己工作，从而提高企业业绩。”

“您认为这样做也是无效的？”张总第三次瞪大了他的双眼。

“这样做的出发点本质上与提成工资制是一样的，因此也是不可能成功的。很简单，如果一名员工持有公司一定股份，那就意味着他不用太努力也能获得相应的回报，他为什么还要那么拼命呢？况且，在一般的员工看来，一个人再努力也不能决定整个公司的业绩，当个南郭先生不也挺好的吗？”

“那您的意思是股权激励也没有什么作用？”

“对于激励员工努力工作并没有太大作用，但对于吸引外部优秀人才、留住企业的核心骨干员工是有用的。所以股权激励的核心目的是招人、留人，而不是用来刺激员工的积极性。”

“杨老师，我懂了，看来我对这些所谓的激励措施的理解都产生了很大的偏差。”

“其实根源还是在于企业的经营者没有意识到，过去的市场环境很好，生意很好做，遇到的阻力小，可以理解为敌弱我强，这个时候，经营者只要激励起士气，大喊一声‘冲啊，就能打胜仗。但是，在市场环境变得不景气的当下，做生意的阻力很大，变成了敌强我弱，就不能仅仅依赖于刺激员工的积极性，而是要建立起行之有效的经营方针，让经营方针成为员工实现业绩目标的指南针。换言之，经营者必须知道提高企业绩效的途径到底是什么？”

“就像三国时期的诸葛亮一样。”张总附和到。

“没错。”我也笑着说。

电话那头，张总还在大声宣泄：“喂，喂，杨老师！”

我赶紧回答：“哎，我在的。”

“我实在是太高兴了，以前我的误区真的很严重，总认为如果不搞提成工资制员工就没有积极性，其实员工真正在意的并不是你的薪酬计算形式，他们在意的是自己的總收入是否能不断提高。可是如果企业的业绩不能持续提升，不管你用什么样的薪酬计算方式，员工的总收入都不可能持续上升，他们又怎么会有积极性呢？”

“所以，首先提升企业的业绩水平才是关键。”我总结说。

“这就必须要建立起正确的经营方针，同时让员工彻底执行。这一点是重中之重！”张总感触颇深。

“你拿掉提成工资制之后用什么方法来确保员工的积极性在短期内不会下降呢？”

“杨老师，就用你说的办法，加强对于经营方针实施过程中的管理，同时再加上一点点考核就可以解决了，一点也不难！”

“看来你真是悟到了，理解得很深刻啊。”