张少峰，王肖宇，程德俊，黄 庆

(南京大学 管理学院， 江苏 南京 210093)

0 引言

领导力和领导风格一直是管理学界讨论的重点与热点，如变革型领导、魅力型领导、包容型领导等[1-3]。不同领导风格会引发团队层面绩效和个体层面行为的不同变化[4-5]。然而，国内大多数领导理论都起源于西方国家的相关研究，在中西方文化差异下这些领导理论在我国企业管理中的适用性仍需探讨。威权型领导(Authoritarian Leadership)是一种更强调领导者个人专权以及对员工支配的领导方式[6]。威权型领导研究起源于Silin[7]对我国台湾一些大中型企业领导模式的探索，并由郑伯埙等[8]将其作为家长式领导的一个维度正式提出。受我国封建社会文化的长期影响，目前威权型领导仍广泛存在于我国企业和组织中，因此深入探讨威权型领导对我国企业具有现实意义。虽然目前已有不少学者对威权型领导进行了研究，但大多集中于威权型领导的作用结果[9-11]，很少有学者关注威权型领导甚至领导力的涌现机制[12]。回顾文献发现，以往研究将领导力的出现解释为领导者自身的特质(蒿坡等，2017)。随着复杂领导理论和适应性领导理论的出现，学者们拓展了对领导力的认知范畴，认为它源于动态复杂系统，并且分布于系统中的任何成员间[13]。因此，本文拟从团队层面探讨团队内部环境对威权型领导涌现的影响。

Lewicki等[14]将团队信任划分为威胁信任、身份信任和了解信任3种类型。其中，威胁信任是指中断这种关系或采取报复行动的潜在成本超过了以不信任方式采取行动的短期好处而建立起的信任。了解信任的基础是了解对方，包括了解对方需求、喜好以及想法和反应。身份信任的基础是增强对他人的认同，双方分享并欣赏彼此的愿望、意图和价值观。在该信任中，一方可以作为另一方的代理人，这是因为他或她知道他们具有共同利益，自己的利益会受到另一方保护或提倡。由上述身份信任和了解信任的定义可知，两者建立基础的本质是相同的[14]，因此本文只分析以身份信任和威胁信任为基础的团队。在以身份信任为基础的团队中，团队成员拥有相同或相似价值观和愿望，相信彼此拥有共同利益且每个人都会积极维护这一共同利益[14]。团队成员之间的这种共识会促使团队形成共享型领导关系认知。在这种领导关系认知的作用下，团队成员，而不是特定个人，将成为参与管理的主要标准，这与威权型领导高度集权的管理特点截然相反。在以威胁信任为基础的团队中，团队成员间的信任主要依靠威慑来保证，且等级越高具有的威慑力越大[14]，这将促使团队形成等级型领导关系认知。在这种领导关系认知的作用下，排名较高的部分成员将拥有更多团队权力，履行绝大部分的团队领导职责，其他人则主要向他们提供相关信息，服从他们的安排，这种领导模式和威权型领导高度集权的特点高度契合，从而推动威权型领导形成。因此，本文拟探讨团队信任对威权型领导涌现的作用机制。

那么，团队信任如何影响威权型领导的涌现呢？受领导关系认知理论的启发，研究转向心理距离。心理距离(Psychological Distance)概念最早出现于20世纪50年代，主要是指由文化差异给国际贸易带来的阻碍。后来，Salzmann & Grasha[15]采用心理距离描述领导与下属在工作中的关系；王丽平等[16]将不确定性和距离概念引入工作情境，将心理距离定义为由于身份、价值观和文化背景的差异，员工对周围关系产生的亲密感或疏远感。综合以上定义，本文将团队层面的心理距离视为这种不确定性和距离的总和。根据心理距离的定义可知，团队内部存在的这种不确定性和距离主要是由员工背景即身份、价值观以及文化差异导致的，在以身份信任为基础的团队中，团队成员间的了解和认同可以促使他们建立亲密关系，降低团队成员间的不确定感和距离，即降低团队心理距离。而在以威胁信任为基础的团队中，团队成员间信任主要建立在对他人的恐吓和威胁的基础上，这将增加团队成员的不确定感和距离感，扩大团队心理距离。

此外，权力距离(Power Distance)作为直接反映员工对团队权力分配不平等事实接纳程度和认可程度的变量[17]，对团队领导关系的认知有一定影响。在权力距离较大的团队中，下属和领导之间会保持一定距离，下属倾向于认为领导的权力是与生俱来的，自己应该服从领导的决策和安排[18]。在高权力距离团队中，下属会更倾向服从上级安排，向上级提供相关工作信息，而不会主动向领导提出自己的想法，更不会积极参与组织决策，这将减少组织成员间的交流和接触。即使是在以身份信任为基础的组织中，团队成员也更倾向于由领导者直接作出决策，这将削弱身份信任对团队心理距离的收缩作用。而在以威胁信任为基础的组织中，高权力距离的团队氛围会使员工更加相信地位等级和权威优势在权力分配中的重要性，强化威胁信任对团队心理距离的扩大作用。

基于上述分析，本文试图从团队信任角度出发，探讨威权型领导的涌现机制，分析不同信任对心理距离和威权型领导关系的影响，同时，探讨团队心理距离和权力距离在团队信任与威权型领导关系中的作用机制。

1 理论基础与研究假设

1.1 团队信任与威权型领导

威权型领导(Authoritarian Leadership)强调领导者个人的权威以及对员工的支配[6]，这种领导模式早在我国封建社会就已有雏形。受到这种封建思想的影响，威权型领导仍广泛存在于我国一些企业和团队中。威权型领导常常认为自己具有绝对权威和对下属的绝对控制，并且为了保护自己的权威形象会与下属保持距离，以对自身行为进行隐藏。此外，威权型领导对下属要求严格，为达到高绩效标准，对不遵守纪律和犯错误的下属会进行严厉批评，并让下属按照自己的要求完成任务[6]。目前有不少学者在研究中提出团队内部环境会对领导力产生重要影响[19-21]。因此，本文拟从团队信任(Team Trust)角度出发，从团队层面探讨威权型领导的涌现机制。信任往往取决于个体的主观心理状态，是个人对没有经过调查的事物或人选择相信的一种情感[22-23]。

领导关系认知理论以团队开始出现领导活动为背景，阐述了影响领导力产生与变化的因素。该理论认为，团队内部存在两种类型的领导关系认知，即等级型领导关系认知和共享型领导关系认知。在以等级型领导关系认知为基础的团队中，存在隐性的团队成员地位排名，团队成员会努力在团队隐含层次中确定自己的地位，这将促使团队成员重点关注个人特征的区分以确定谁的级别更高。而在以共享型领导关系认知为基础的团队中，团队成员倾向于认为领导是所有成员的集体责任，这种共享关系认知是建立在部分有限人群(即团队)是等同和无差异基础上的[24]。在以身份信任为基础的团队中，团队成员拥有相同或相似的价值观和愿望，相信彼此拥有共同利益且每个人都会积极维护这一共同利益[14]。团队成员之间的这种共识促使团队形成共享型领导关系认知，在这种领导关系认知的作用下，团队成员更关注相互之间的共同点，将彼此视为完全相同的[25]。在以威胁信任为基础的团队中，团队成员之间的信任主要依靠威慑来保证，等级越高，具有的威慑力越高[14]，这将促使团队形成等级型领导关系认知。团队内将根据地位标记，形成团队成员的隐性排名[26]。地位较高成员在与地位较低成员的互动中占据主导地位，并将履行团队内部绝大部分的领导职责，而其他成员将专注于向领导提供相关信息，遵守他们的命令、建议和指示。这种领导模式和威权型领导高度集权的特点高度契合，从而促进了威权型领导的形成。基于此，本文提出以下假设：

H1a：威胁信任对团队威权型领导形成具有积极影响；

H1b：身份信任对团队威权型领导形成具有消极影响。

1.2 心理距离的中介作用

20世纪50年代，为了探索文化差异对国际贸易的影响，学者们提出了心理距离概念。后来，不少学者对该概念作了进一步调整和修正。Vahlne&Wiedersheim Paul[27]将心理距离定义为阻碍或干扰企业了解国外市场需求和产品信息流动的影响因素，包括文化、语言、政治制度、工业化程度等方面的差异。Kogut & Singh[28]曾用文化距离取代心理距离概念，并将其定义为企业面对国外市场运行环境的不确定程度。随后，有学者进一步提出心理距离是指企业面对的海外市场的不确定程度[29]。根据上述学者对心理距离的定义可知，心理距离反映了不确定性的差异程度。后来，心理距离概念被引入心理学领域。Bogardus[30]和Frank[31]在研究中提出心理距离包括地位差异以及个人与他人的熟悉程度；Salzmann和Grasha[15]用心理距离描述领导与下属在工作中的关系，强调个人背景(知识水平、工作能力、地位等)和情感是影响个人与其他工作人员关系的基本因素。王丽平等[16]认为由于身份、地位和价值观差异，员工对周围关系存在不确定性，会形成主观上的亲密感或疏远感。因此，本文将团队心理距离定义为团队成员由于权威、地位和价值观差异而感知到的不确定性，这种不确定性会影响团队内部的亲密度和接触度。

由心理距离的定义可知，心理距离源于团队成员背景差异(如权力地位、文化差异等)。在以身份信任为基础的团队中，团队成员相互了解且认同彼此的价值观和愿望[14]。团队成员间的差异越小，关系越亲密，团队成员间的不确定感和距离感越低，即团队心理距离较小。而在以威胁信任为基础的团队中，团队成员的信任主要建立在对他人的恐吓和威胁基础上，相互之间缺少了解与尊重，团队成员之间很难建立亲密关系和频繁接触，因此团队成员间的不确定感和距离感较深，即团队的心理距离较大。综上，不同团队信任特征对团队心理距离有不同影响。具体地，本文提出以下假设：

H2a：威胁信任对团队心理距离具有积极影响；

H2b：身份信任对团队心理距离具有消极影响。

不同类型的团队信任特征产生不同团队心理距离。对于以身份信任为基础的团队，由于团队成员之间彼此熟悉和认同，缩小了团队心理距离，有助于促进团队成员合作和交流。在实际工作或决策过程中，由于团队成员认为他人与自己拥有平等身份和相同价值观，因此敢于主动发表自己的意见和想法，团队内易形成相互影响的动态决策机制。根据领导关系认知理论，这将促使团队快速形成共享的领导关系认知，从而抑制威权型领导涌现。而在以威胁信任为基础的团队中，由于团队成员之间充斥着恐吓和威胁，缺乏身份认同和价值观统一，较易产生矛盾和冲突，因此会增加团队成员的不确定感，拉大距离。在较大团队心理距离的影响下，团队成员感知到彼此之间地位和权力悬殊，团队内部会逐渐形成隐性的地位排名，地位排名较高的成员逐渐拥有较高团队地位和权力，而地位排名较低的成员会服从地位排名较高成员的安排，这将促使团队形成权威排名模式的领导关系认知，从而促进威权型领导涌现。基于此，本文提出以下假设：

H3a：心理距离在威胁信任与威权型领导关系中起中介作用；

H3b：心理距离在身份信任与威权型领导关系中起中介作用。

1.3 权力距离的调节作用

权力距离(Power Distance)概念最早由Hofstede[17]基于国家层面研究人们对不平等权力接受程度时提出。他认为高权力距离国家的团队员工具有较高顺服性，对团队内权力分配不公现象的接受度较高。而对于低权力距离国家来说，团队成员追求公平和民主，认为自己和领导之间是平等的，因此对团队内权力分配不公现象的接受度较低。中国是一个高权力距离国家，深入探讨权力距离对企业的影响具有重要实际意义。目前，学术界关于权力距离的研究主要集中在个体层面，对团队层面权力距离的探讨较少[32-33]。团队权力距离是研究者沿用以往权力距离概念而构建、提出的新概念，用于描述团队层面个体对团队权力分配不公平事实的接纳和认可程度[17]。

权力距离(Power Distance)作为直接反映员工对团队中权力分配不公平事实接纳和认可程度的变量[17]，对团队领导关系的认知有一定影响。在权力距离较大的团队中，下属和领导之间会保持一定距离，下属倾向认为领导的权力是与生俱来的，自己应该服从领导的决策和安排[18]。在高权力距离团队中，下属会倾向服从上级安排，向上级提供有关工作信息，而不会主动向领导提出自己的想法，更不会积极参与组织决策，这将减少组织成员之间的交流和接触。即使是在以身份信任为基础的组织中，团队成员也更倾向由领导者直接作决策，这将削弱身份信任对团队心理距离的缩小作用。而在以威胁信任为基础的组织中，高权力距离的团队氛围会使员工更相信地位等级和权威优势在权力分配中的重要性，强化威胁信任对团队心理距离的扩大作用。基于此，提出以下假设：

H4a：权力距离在威胁信任与心理距离关系中起正向调节作用。当团队权力距离较大时，威胁信任对团队心理距离扩大的作用增强；当团队权力距离较低时则相反；

H4b：权力距离在身份信任与心理距离关系中起负向调节作用。当团队权力距离较大时，身份信任对团队心理距离缩小的作用减弱；当团队权力距离较小时则相反。

综上所述，本文提出理论模型，见图1。

图1 理论模型

2 研究方法

2.1 研究对象与数据收集

本研究选取华东地区某优秀广电集团为调查对象，随机调查了29支电视节目制作团队，针对团队领导与团队成员分别发放了不同问卷。研究对象需符合以下要求：①样本对象为文化企业中的正式团队，每个团队由一名领导和多名成员构成，需不定期完成一项或多项可衡量的任务，符合Hackman[34]对团队的定义；②样本对象属于同一企业、同一行业，具备相同文化背景，避免行业、文化等因素对结果的异质化影响；③该团队组建完善、成员拥有各自分工与职责，由于行业特殊性，团队的每一期节目录制都具有很强的未知性和创意性，属于典型的创造性团队[35]；④由于涉及创意的实施与产出，创作过程中必然需要团队成员互动与交流讨论，团队人际互动被大大强化[36]，而本研究针对的团队信任、心理距离和权力距离需要在人际互动频繁的情境下进行。

此次共发放问卷250份，回收242份，回收率为96.8%。剔除9份无效问卷后，最终获得来自29个团队的233份有效问卷，其中，团队领导填写43份，团队成员填写190份。为了避免同源偏差问题，本研究分别针对团队领导和团队成员，就地位竞争行为、知识共享以及相关控制变量等内容设计调查问卷。调查过程中首先向被调查对象作了详细介绍并承诺信息保密，确保问卷是在独立情况下认真填写，调研中工作人员也及时解疑答惑，从而保证了问卷填写的有效性和完整性。

2.2 变量测量

2.2.1 自变量：团队信任

在以往的团队信任实证研究中，常用量表有Lewicki等[14]提出的8条目量表，本文结合研究情况，以Lewicki等[14]的量表为基础，对团队信任设计了8个测量条目，其中，身份信任包括4个题项，例如“我与领导之间有一致利益”、“我与领导之间有相同目标”、“在相同情况下，我们会作出相同行为”等内容；威胁信任包括4个题项，例如“信任领导给我带来的收益超过了可能的损失”、“领导有信用，说了事情就会去做”、“领导会遵守作出的承诺”等内容。采用李克特五级量表对各题项进行测量，其中，1表示“完全不符合”，5表示“完全符合”。结果表明，身份信任和威胁信任两大构念的内部一致性系数分别为0.862与0.890。

2.2.2 因变量：威权型领导

本文综合以往关于威权型领导的实证研究，借鉴郑伯埙等[8]提出的量表，对威权型领导设计了4个测量条目，例如“他要求我完全服从他的领导”、“公司内大小事情都由他自己独立決定”、“在我们面前，他表现出威严的样子”等内容。采用李克特五级量表对各题项进行测量，其中，1表示“完全不符合”，5表示“完全符合”。结果表明，基于威权型领导的内部一致性系数为0.875。

2.2.3 中介变量：心理距离

参考以往关于心理距离的实证研究，经综合考虑后，以Salzmann & Grasha[15]的量表为基础，对心理距离设计了10个测量条目，例如“当和别人交流时，我觉得自身的专业性知识很少”、“当与他人互动时，我非常胆小”、“和他人在一起时，我觉得很冷漠”等内容。采用李克特五级量表对各题项进行测量，其中，1表示“完全不符合”，5表示“完全符合”。结果表明，基于心理距离的内部一致性系数为0.919。

2.2.4 调节变量：权力距离

通过整理有关权力距离的实证研究，经综合考虑后，决定借鉴Earley&Erez[37]以及Kirkman等[38]的量表，对权力距离设计了5个测量条目，例如“在大多数情况下，领导应该不咨询下属而作出决定”、“员工不应该表达与领导不同的意见”、“让员工参与决策的领导会失去威信”等内容。采用李克特五级量表对各题项进行测量，其中，1表示“完全不符合”，5表示“完全符合”。结果表明，基于权力距离的内部一致性系数为0.800。

2.2.5 控制变量

为了使研究结果不受其它因素干扰，需要对一些变量进行测量控制，这些变量包括团队层面特征，如团队年龄、团队规模、团队类型等。

3 研究结果

3.1 变量描述性统计与相关性分析

表1是对变量进行描述性统计和相关性分析的结果。从表1可以初步判定，威胁信任与威权型领导呈正相关关系(r=0.702，P≤0.01)，且与心理距离呈正相关关系(r=0.812，P≤0.01)；身份信任与威权型领导呈负相关关系(r=-0.555，P≤0.01)，且与心理距离呈负相关关系(r=-0.772，P≤0.01)；心理距离与威权型领导呈正相关关系(r=0.763，P≤0.01)。分析结果与研究假设一致。

表1 各主要变量均值、标准差及相关关系

注: ***.Correlation is significant at the 0. 001 level(2-tailed)；**.Correlation is significant at the 0.01 level(2-tailed) ；*.Correlation is significant at the 0.05 level(2-tailed),下同

3.2 团队信任与威权型领导间的主效应检验

本研究通过层级回归方法检验团队信任对威权型领导的影响。首先加入控制变量，构建模型1，然后分别依次加入自变量团队信任(威胁信任和身份信任)，得到模型2、模型3，如表2所示。模型2的结果表明，加入威胁信任后，方程解释力显著增强(ΔR2=0.509，P<0.001)，且Pearson系数β=0.672，说明威胁信任与威权型领导之间存在显著正相关关系。同理，由模型3可知，身份信任与威权型领导之间存在显著负相关关系(P<0.001，ΔR2=0.307，β=-0.737)。

表2 线性回归分析结果

3.3 团队心理距离的中介效应检验

首先，检验团队信任是否显著影响团队心理距离。采用层级回归分析方法，如表3所示，加入控制变量，构建模型6，再加入自变量威胁信任和身份信任，得到模型7，模型8则是所有一级变量。模型7表明，方程解释力显著增强(P<0.001，ΔR2=0.782)，说明威胁信任正向影响团队心理距离(P<0.001，β=0.456)，身份信任负向影响团队心理距离(P<0.001，β=-0.522)。结合模型2和模型3可知，威胁信任对团队心理距离与威权型领导关系具有促进作用，身份信任对团队心理距离与威权型领导关系具有削弱作用，假设H1和H2成立。

其次，验证中介变量心理距离是否显著影响威权型领导。由表2中的模型4(P<0.001，ΔR2=0.590，β=0.853)可知，团队心理距离显著正向影响威权型领导。

再次，验证在控制中介变量后自变量对因变量的影响是否显著降低。比较表3中的模型2和模型5，自变量β值由0.672变为0.246，即在控制团队心理距离后，威胁信任对威权型领导的影响显著降低。同理，比较表2中的模型3和模型5可得，自变量β值由-0.737变为-0.288，说明团队心理距离一定时，身份信任对威权型领导的影响显著降低。由此可见，团队心理距离在团队信任与威权型领导之间起到中介作用，假设H3成立。

表3 线性回归分析结果

3.4 权力距离的调节效应检验

由表3的模型8可见，引入威胁信任和团队权力距离的交互项(P<0.001，β=0.081)后，其对团队心理距离有显著正向影响，说明权力距离显著正向影响威胁信任与团队心理距离的关系，假设H4a得到支持。如表3的模型9所示，引入身份信任和团队权力距离的交互项(P<0.001，β=-0.047)后，其对团队心理距离有显著负向影响，表明权力距离显著负向影响身份信任与团队心理距离关系，假设H4b得到验证。为更加清晰地展示调节效应，给出相应的调节效应图，如图2、图3所示。

图2 权力距离对威胁信任与心理距离关系的调节效应

图3 权力距离对身份信任与心理距离关系的调节效应

4 结果与启示

4.1 研究结论

本研究结果表明，团队信任会影响团队威权型领导的涌现。其中，威胁信任会促进组织形成等级型领导关系认知，从而促进团队中威权型领导涌现，而身份信任会促进组织形成共享型领导关系认知，从而抑制威权型领导涌现。心理距离在其中发挥了中介作用，在以身份信任为基础的组织中，团队成员相互了解，彼此认同对方的身份和价值观，降低了团队成员的不确定感和距离感，从而缩小了团队心理距离，而在以威胁信任为基础的组织中则相反。此外，本研究探讨了权力距离在团队信任与心理距离关系中的调节效应。研究发现：权力距离在威胁信任与心理距离的关系中起正向调节作用，当团队权力距离较大时，威胁信任对扩大团队心理距离的作用增强，当团队权力距离较小时则相反；权力距离在身份信任与心理距离的关系中起反向调节作用，当团队权力距离较大时，身份信任对缩小团队心理距离的作用减弱，而当团队权力距离较小时则相反。

4.2 理论意义

本文从团队层面丰富了威权型领导、团队信任、心理距离以及权力距离的相关研究。第一，探索了威权型领导在团队中的涌现机制，是对威权型领导相关研究的补充与完善。作为一种广泛存在的国内领导方式，目前关于威权型领导的研究大多集中在探索其作用与结果上。本研究在领导关系认知理论的指导下，构建了团队信任对威权型领导的分析框架，拓展了威权型领导的前因研究；第二，本研究不仅从团队层面完善了威权型领导的涌现机制，同时也为学者们探讨其它领导力的涌现机制提供了参考。目前学术界关于领导力涌现的研究多集中于领导者个人特质，忽略了团队内部环境对领导力涌现的影响[39]。而已有研究表明，领导者个人特质仅能解释23%的领导行为和有效性差[40]。因此本研究从团队环境特征角度切入，为探究领导力涌现提供了新思路；第三，本研究丰富了团队信任领域的研究层次及研究内容。以往研究多从员工个体层面探讨团队信任的影响因素，且大多将其单一归为有利因素。本研究不仅从团队层面丰富了信任的相关研究，而且讨论了不同类型团队信任即威胁信任和身份信任影响；第四，本研究受领导关系认知理论的启发，引入心理距离及权力距离概念，将团队信任与威权型领导的作用机制一一厘清，拓展了领导关系认知理论的应用范围。另外，研究结果表明，团队信任对威权型领导涌现的影响并不是直接的，而是通过影响团队心理距离实现的。上述结果不仅丰富了以往关于团队心理距离影响因素的研究，还加深了对团队心理距离的理解。

4.3 实践意义

受到传统封建社会思想影响，目前我国很多企业采用威权型领导方式进行管理。虽然威权型领导具有影响员工工作主动性和创新能力等弊端[41]，但适度的领导集权有利于提高团队管理效率[42]。因此，为了探索更加适合与适度的管理方式，本研究为管理实践者提出3条建议。首先，组织管理者可以通过善用团队背景——团队信任特征，达到威权型领导的最佳效果。本研究结果表明，团队信任会对威权型领导涌现产生一定影响。当团队出现散漫、效率低下等现象时，需要加强员工管理。此时，团队领导可以通过改变团队工作分配方式，将工作和责任明确分配到指定的员工。必要时，团队领导可采取相应惩罚措施，即通过提高团队的威胁信任实施集权管理，保证团队高效率运行。当团队出现由于领导过度集权而导致员工积极性不高以及创新能力下降时，团队领导可通过改善团队工作氛围入手，加强和下属的沟通、交流，鼓励员工主动承担责任、进行创新，即通过提高团队的身份信任实施共享领导管理模式，提升团队活力和创新能力。其次，领导者要想改变团队领导方式，可以从缩小团队成员心理距离入手。本研究揭示了心理距离在威权型领导涌现过程中的重要作用。具体地，团队成员心理距离受团队信任类型的影响，同时影响威权型领导涌现。通过与下属的密切交流和互动，可以拉近领导与下属间的关系，提升团队员工的工作主动性。而领导减少与下属对话、常常独自作出团队决策等行为会拉大团队心理距离，但是在一定程度上有助于提升团队管理效率。最后，团队管理应根据团队整体的权力距离进行适当调整，高权力距离团队往往会形成威权型领导管理风格。本研究结果表明，团队权力距离调节团队信任与团队心理距离的关系，并间接影响威权型领导涌现。

4.4 局限与未来展望

本研究不可避免地存在一些局限性：①由于本研究采取配对数据样本，取样时具有一定难度，导致获取的团队多样性不足，且由于条件限制，研究数据全部来自华东地区一家大型文化企业，这导致研究结论会受到公司特征的影响，某种程度上降低了研究结论的外部效度。为进一步提高研究严谨性，今后研究需扩大调查样本量，丰富样本多样性，从而提高研究结果的普适性和科学性；②只研究了团队信任对威权型领导涌现的影响，未考虑团队层面其它因素对威权型领导涌现的影响。未来可从团队氛围和团队文化等其它方面展开研究；③研究发现权力距离在团队信任影响团队心理距离的过程中发挥重要调节作用，未来研究可以进一步深入探讨其它调节变量的影响，如领导-下属交换。