张慧俊

摘 要：在我国，多元化经营成了一种潮流，多元化战略经营成了许多大中型企业甚至是小型企业的首要选择。多数企业选择多元化战略的主要动因是在利润率高的行业博取市场机会，以达到企业在新领域迅速发展的目的，而并非企业自身发展的需求。企业在多元化发展的同时，随着也带来了管理难度增加、资源配置不及时等问题。

关键词：多元化战略;财务管理

一、多元化战略的含义

多元化战略是指企业以现有业务领域基础上增加新的业务领域额战略。根据现有业务领域之间的关聯程度分为相关多元化和不相关多元化两类。多元化战略有利于实现规模经济，分散经营风险，增强企业竞争力，但也存在分散企业资源、增加管理难度和运作费用等问题。

二、多元化战略经营下财务管理的现状

（一）多元化战略经营下的被动管理，财务风险大

许多企业在进入新的行业领域之前没有充分地对企业所在的外部、内部环境进行充分的分析论证，而是在企业自身战略目标不明确、管理水平不高、企业资源不充足的情况下片面的追求跨行业利润最大化，规模化作出的经营决策。在通过兼并和收购方法快速实现这一目标后，企业将面对多个法人主体，多个行业领域的经营，如何整合这些行业，对组织结构和管理能力都提出了很大的挑战，经营结果很难控制。在这种环境下，财务管理活动也只能是被动应对，财务风险加大。

（二）财务管理模式滞后

根据母子公司之间重大财务决策权限、企业财权配置的不同方式的划分，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。在实践中，企业面对多行业的管理很难单纯的选择哪种管理模式来解决财务管理的问题，所以很容易会出现财务管理模式短时间内无法与快速发展的多元化战略下的经营相适应情况。例如许多母公司的管理只知道做好母公司的管理工作，却做不到如何做好对子公司的管理和引导。也会出现财务管理模式和企业多元化经营业务不匹配的情况，出现子公司一管即死一放就会失控的情形。

（三）财务管理控制不系统、比较薄弱

多元化战略经营需要科学的管理制度、强大的管理团队以及与企业相适应的管控系统。当前，许多企业的管理控制并不到位。由于涉及多个行业的特点，站在集团角度的管理既要实现集团的管理目标，还要考虑各子公司的经营特点，许多管理信息不能及时、准确反馈到集团决策层而使其做出迅速有效的经营决策。财务管理控制不系统、薄弱主要表现在：一是会计控制不到位;二是资金管控不到位;三是预算管控不完善;四是各个组织结构支持系统不协调。

（四）财务管理人员综合能力不足

多元化经营战略对财务管理人员的要求较高。既要扎实的财务管理技能，又要了解多行业的经营特点和动态，并能使他们有机的结合，达到经营性财务的目标。这种综合性财务管理人才比较稀缺，不能满足当前多元化战略经营的需要。

三、如何提高多元化战略经营下的财务管理水平

（一）审慎进入多元化战略，确保企业核心竞争力

当企业面对自身的优势和外部环境的威胁时，可以选择多元化经营来规避风险，增加利润增长点。多元化战略经营一定是在充分做了外部、内部环境分析后的决策，绝非盲目追寻利润最大化不顾自身条件的跨行业尝试。建立、培育和保持核心竞争力是企业发展壮大的前提，也是企业进行多元化战略的一个必不可少的条件。

（二）选择与多元化企业发展相匹配的财务管理模式

结合企业整体战略目标将各行业在集团的定位来确定其财务管理模式，忌管理模式 “一刀切”。应站在集团公司的角度做好财务资源的配置和平衡，实现集团的集中管理，分类别、分层次的多层决策管理模式。既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，克服过分集权或分权的缺陷，发挥综合集权与分权的优势。

（三）实施财务实时动态管理体系，加强财务控制

通过使用信息软件发挥信息化平台的作用解决预算、核算口径统一。实施企业财务实时动态管理体系，把财务管理细化到工作的每一流程。运用信息化平台，实时监控企业的资金流动情况，实现集团资金统一管理、实时监控的目标。通过信息化平台实时监控各子公司的财务状况和项目进度情况，让信息传递反馈及时、准确、真实，让集团公司的预算目标最终落地实现。通过全面预算使各组织部门协调一致，共同实现预算目标。

（四）提高财务人员综合能力，加强财务管理队伍建设

财务人员队伍的业务水平是财务管理发挥作用的关键因素。财务管理人员不仅自己要懂得会计核算和专业知识，更重要的是提高财务人员的综合能力。特别是针对多元化经营，更需要财务管理人员组织建立管理团队和形成人才培养梯队，为实现集团的财务管理目标培养人才队伍。

参考文献：

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[4]财政部会计资格评价中心.2020年2月第1版.高级财务会计，北京.经济科学出版社 511pp