刘芳

[摘要]在当今市场竞争日益加剧的背景下，企业的管理也在不断地变革并向前发展，这也使得财务管理模式从传统向共享服务中心模式转变，财务共享服务中心得以发展主要是因为信息化技术的高速发展，在目前很多的企业都把财务共享服务中心当做是一种财务管控方法。这种模式的转变，也就对企业内部的风险管理以及控制模式提出了新的要求，因此，我们要分析在财务共享中心模式下的风险和存在的问题，分析成立财务共享服务中心所要面对的外部以及内部环境，以及给出相应的管理建议，采取行之有效的措施来保证这种模式下财务核算和管理的良好运行，推动企业更好的发展。

[关键词]财务共享服务中心;特征;问题;对策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.11.

近些年来，财务共享共享中心核算模式已经作为一种新兴的事物而逐渐被社会企业使用。但是新的财务核算模式势必会带来新的风险，因此需要加强对财务共享服务中心的分析和处理，然后采取一定有效措施，制定相应的管理体制，将可能的风险降到最低，以此实现良好的财务管理，推动企业更好发展。

1  財务共享服务中心的风险点

1.1  下级公司共享模式下的风险特征

由于这种新型的共享模式是一种集中核算的模式，有专业的财务人员按照一定的标准进行集中处理业务。这对于下级公司而言，限制了其一定权限，不能直接处理业务，只有交流权，失去了管理的权力，对于财务工作转变成了委托处理，增加了会计相关风险，使得风险重心发生偏移，对于企业内部控制的目标也会造成相应变化。

1.2  集团公司共享模式下的风险特征

对于集团公司而言，在这种新型的模式下，其财务部门要负责集团总部的业务，还要负责下级公司的财务报告和相应的会计核算工作，将财务核算集中起来。共享模式将各子公司的财务风险集中在总部，削弱了子公司在核算工程中的风险防范能力。因此加强财务共享的内控建设对于企业的发展至关重要。

2  财务共享共享中心现阶段存在的问题

2.1  成立财务共享服务中心的项目容易被忽视

成立财务共享服务中心与流程的重组、管理方式的创新以及信息系统的健全有很多的联系，投入大、效果却不明显，即使领导很重视这个项目，但企业常常会选择业务优先，在短时间内成立财务共享中心是得不到业务部门的支持以及合作的，有很大的可能会被放置。不仅如此，如果企业成立了财务共享服务中心，那么就必不可少的会对公司的业务流程、管理方式以及工作方法产生一定的影响，因此，从这个角度上看，成立财务共享中心会影响到整个公司的运行状况，也会对公司现在或是未来的业务产生深远的影响。

2.2  加大了员工管理的难度

在财务共享服务中心模式下，业务核算实现分离，人员分工精细，工作单调枯燥，核算容易出错但却不易被发现，久而久之会削弱员工工作积极性和进取性，导致人员流失严重。在共享工程中，由于距离的原因会造成沟通上不顺畅和不安全等问题，难以对业务进行跟进，沟通机制不健全也会造成沟通阻碍或者成本增加的问题，很容易磨灭员工的工作激情。在核算过程中，由于与管理前端分离，业务的真实状况难以判断，影响了相关工作人员对于敏感数据的把握。此外，由于在财务共享服务中心之下的财务工作相对稳定，如果对财务工作人员的婚姻，生育以及子女教育问题处理不当，将会对共享中心的工作造成影响。新的财务共享模式下，核算过程需要全员参与，通过层层审批再到共享中心，这就使得其业务部门的业务流程发生了改变，但是如果基层财务工作者初审把关不严格，就容易造成核算数据真实性较差等问题，这也会给财务核算带来新的挑战。

2.3  流程管理容易失控

财务核算与核算分离过后，债权债务的核算与管理也分离了，共享中心只是进行简单的财务处理，并不了解业务的实质，导致其对于企业的债权债务没有很好的掌握，因此对于客户的相关信息并不能完全掌握，带来了新的风险。此外，在财务共享服务中心模式下，对于资金管理的收支由于时间和过程的原因，往往难以满足成员企业的需要，对于资金的管控流于形式，管理的一些规范化要求对于一些地区而言，很难得以实现。并且报销业务作为核算的重要一项内容，在共享后需要电子流程报账和支付，涉及的人员繁多，种类单据繁琐，加上人员之间的操作水平差异，安全意识以及业务能力较低就会导致业务存在诸多问题，同时还存在篡改风险。共享模式要求所有统一化和标准化的核算，但是规范统一各公司的核算标准需要一个新的过程，在新旧流程统一的过程中，势必会存在一定的未知风险。

2.4  对权责界定和评价提出了更高的要求

共享集中核算之后，基层财务人员的核算职能得到削弱，也对财务的管理缺少重视，造成财务存在问题的发现滞后。共享人员进行分模块处理业务，不能全面了解业务，因此就需要处理好基层财务以及共享财务的权责问题。可是由于原有的财务评价体系不再适应新的财务共享模式的需要，不能有效约束业务部门，对报账单以及附件的完整和规范不能很好控制，就容易给核算工作带来一定的风险。

3  财务共享共享中心发展过程中的优化策略

3.1  在企业战略规划的基础上，稳步推进建设财务共享服务中心的步伐

企业成立财务共享服务中心必须和整体发展战略筹划相辅相成，一定要遵循企业发展的整体战略筹划来进行。成立财务共享服务中心要尽可能的减少财务操作的成本，在一定程度上提高财务管控效率，给管理决策带去一定的帮助，促进企业的稳健发展。所以，成立财务共享服务中心要在企业整体发展战略的基础上进行，做好内部控制管理风险的工作，只有这样才有可能争取得到业务部门的支持与配合。

3.2  继续升级以及改造财务共享服务中心的流程

业务流程是企业顺应市场竞争以及内部管控的结果，流程是否可以创造价值取决于适应内外环境的能力以及支撑业务的能力，内部以及外部环境每时每刻都在变化，所以，一旦开始建立流程，它就需要不断的调整以及改进。由于客户的需求是变化不定的，所以企业也要调整以及改进解决用户需求的方案及规划，也就需要企业的流程相应地进行调整以及升级。

3.3   改进完善沟通制度以及财务共享中心的信息化平台

首先，完善沟通制度。就比如在報销费用时，若是出现财务管理岗位以及成本计算岗位审查不过关时，能够马上对审核人的身份进行确认，同时可以马上以短信或者是其他方式通知报销人，例如企业内部微信、手机短信等方式立刻通知，不能直接退回或是判定审查不通过，要让报单人知道自己的问题在哪，只有这样才能促进双方的良好交流。 其次，制定反馈制度，在具体的流程过程中若是出现了问题，要马上解决问题，不能拖拉，还要归纳解决问题的方法，进而形成一套有效解决问题方法，推动指导工作的稳健进行。

3.4  对财务共享服务中心加以重视，并提高管理效率

对财务共享服务中心进行定期和不定期的检查等工作，制定相应的应急制度和紧急措施，对其存在的漏洞和问题及时进行解决。同时对其各方面进行检查评估，及时反馈系统的问题，使其可以高效的解决问题，提高财务核算的安全性和效率。还需要制定有效合理的财务工作规范，对业务流程进行全面控制从基层业务部门到基层财务再到共享中心三个层次规范核算标准和方法，界定好权责关系，使得业务标准明确化，责任得到明细，有效防范流程管理中存在的潜在风险，保证共享模式的有效实施。

3.5  加强对文化和人文的管理

首先创造企业自身特色文化，营造良好的企业文化氛围。对于财务共享中心而言，在这一新的管理模式下，财务工作人员要有良好的服务意识和服务热情，需要企业管理者给予员工人文关怀。通过创造自身特色的人文关怀企业文化降低人员的流动，增强工作的活力，形成良好的氛围。其次加强对于人员的管理，提高其业务素质提供不同类型的培训机会，形成良好的培训体系，提高员工的业务能力。另外重视员工的发展，设定系统的职业发展体系，提高员工的积极性，提升工作热情，有效降低财务风险。

参考文献：

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