何欣

行文前，先讲一个小故事：

2018年，笔者去日本游学，参访了几家日本的百年企业，如TOTO、安川电机、京瓷等。参访过程中有一个议题：日本企业存续百年，最重要的原因是什么？一家本地商学院的教授在做完了历史、国民性、市场环境的分析之后，很幽默地说了一句：还有，因为他们的社长都生了个女儿。

这句话听起来有点戏谑的意味，但却很值得我们思考。

让我们来做一个简单的推演：如果社长生的是儿子，那么下一代成功的概率很有可能降为50%——也许儿子很争气，把事业越做越大；也许遇到一个败家子，不仅没能把事业做大，反而把家产全部败光。万一儿子又生了个儿子，那么成功概率很有可能下降为25%。所谓“富不过三代”“创业容易、守业难”，指的就是这个意思。儿子是不可以选的，也不能像雇佣员工那样，不满意可以开除。儿子只能培养不能选择。那么，万一社长生了个女儿呢？不管女儿争不争气，至少他是可以选一个女婿的，在有选择权的情况下，他可以有很大的概率“精挑细选”一位精明能干的女婿，把事业进一步发扬光大。开句玩笑说，那万一女婿不争气呢？婚姻法规定，女婿是可以“开除”的。

一句话：人才，有的选总比没的选强。

人才标准因时而变

司马光在《资治通鉴·魏纪五》中曾说过：“为治之要，莫先于用人，而知人之道，圣贤所难也。”在司马光的观点里，治理国家的首要，在于选用贤臣良将；而用人得当，首先要知人；然而，知人之难历来是国家治理的一大难题。识别人才的根本在于领导者是否“至公至明”。领导者公正且聪慧，那么下属有无能力便会一目了然；如果“不公不明”，那么识别、评价与考核机制必将成为徇私、欺骗的手段。从这个意义上来说，识别人才的标准，是一个组织用人的导向标：识人得当，则群贤毕至；识人不当，则滥竽充数。

人才战略受地点和时机的影响，人才标准也会随着时间、地点而产生变化。从国家的视角来说，战争年代选拔干部的标准很简单，正如开国少将李德生所说：“一是看能否和敌人甩开大刀片子，二是嗓子亮不亮，能否震慑住人。”在那个时代，学历不重要，胆量最重要；而到了信息化时代，打赢信息化战争，就需要发现、培养、选拔和使用一大批高素质、敢担当的指挥员，学历、能力和胆量都很重要。到1982年，国家将人才标准规定为“具有中专以上学历和初级以上职称的人员”，因为 “文革”对知识的践踏、教育的鄙视到了很严重的地步，国家亟待扭转社会对人才的认知。到上世纪末，随着社会的稳步发展，人才内涵在现实中又发生了重大变化：在国际上，发达国家高等教育早已进入“普及化”“大众化”阶段，它们对人才标准的界定已走出了“唯学历”的误区，主要强调“能力导向”和“业绩导向”；此时如果我们还一味以学历为导向，势必带来“混文凭”“轻能力”的人才价值取向，影响人才选拔、评价、激励等各个环节，进而影响“人才强国”这一重大战略的实施。由此，国家在2002年之后明确提出我们的人才新标准是“具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为物质文明、政治文明、精神文明建设做出积极贡献的人”。这样就重建了人才标准，由过去的“学历本位”转为“能力本位”。可见，人才标准是因时因势而发生变化的。

那么，從企业的视角出发，我们到底需要什么样的人才？如何全面看待人才？如何规避组织评价的风险？接下来笔者将从实践角度提出四种判断人才价值的方向以及建立人才标准的工具，以便全面地理解人才价值的标准。

“使用前价值”VS“使用后价值”

很多创业企业管理者有这样的疑问：“我不是人力资源科班出身，我也不懂什么面试技巧、提问手段，那是不是会有一种客观标准，像一把尺子一样，让我能在候选人来我公司入职之前，就能清楚地判断出他值不值我所要付出的薪酬，而不用反复甄别、判断。比如，他要年薪20万，那我在用他之前，怎么才能知道他值不值这20万呢？”

这个问题看起来很“简单粗暴”，但存在即是合理。我们不能希望企业内所有的管理者都能对一些所谓专业的人力资源技巧十分精通，最专业的往往应该是最简单的。这位管理者提的问题，就是人才标准的第一个价值方向——“使用前价值”和“使用后价值”。

试想，如果有一天我们去本地市场的便利店买纯净水，我们面前有两瓶纯净水，在两瓶水包装一模一样的情况下，如果我们撕掉商标和说明书，那该如何判断哪瓶纯净水的价值更高呢？显然，没有人具有这样的判断能力。即便能够不付钱先拿起来喝一口，也很难判断。也许被判断口感很甜的那瓶水，反倒是更廉价的；抑或，你不太喜欢口味偏甜的纯净水，结果偏甜的反倒是贵的。但是，如果两个瓶盖上面各有一个价格标签，左边的是3元，右边的是15元，那么现在，哪瓶水的实际价值更高呢？答案应该很明显：右边那瓶标价15的。

虽然价格标签是在你品尝水之前就打上去的，并不关乎个人的好恶，但毕竟它会有一个市场判断——过往价格标签高的商品，大概率其被市场认可的价值就越高。这个价值既包括商品本身给我们带来的基本满足（解渴），也包括品牌附加值、运输费用、炫耀成本等。于是，右边那瓶矿泉水的价值更高就是个大概率事件了。如果价格标签高但实际价值低，那么该商品本身就会从市场上消失，这是市场的自由选择。

类比一下，在我们使用一个人才之前，他的“使用前价值”就是他“这瓶水”在瓶盖上的“价格标签”，这个标签不应该是自己标榜出来的，而是由过去的市场反映出来的。这个“价格标签”，就是“背景调查”。企业通过背景调查，发现他过去供职的一些公司给他的能力评价、薪酬情况，由此就能推断出他的实际价值和他开出的价格是否一致。如果我们看他过去供职的几家企业，价格标签比较一致的话，就说明他的价值已经被之前的企业验证过了，从大致的趋势也能看出来这个价格是否合理。

当然，这个方式只是在能力角度的判断，是否符合公司文化、价值观，包括和直接领导的性格匹配度，还是得见到本人才能有效判断。有的人能力强，符合专业标准，但价值观不一定和公司的管理风格等软性标准吻合，这就要因人而异地判断了。

人才的“使用后价值”很好判断，企业里有“绩效考核”这个管理工具，可以在人才工作了一段时间之后，通过定量、定性的标准，来判断其与公司全面的适配度，从而决定是继续发展还是淘汰。

能力导向VS学历导向

当然，上面这个问题以及它所涉及的情况，主要是针对社招人才的，这样才有关于人才过往情况的背调结果产生。但如果换作校招人才，他们还没有工作经历和经验，企业怎么去判断他们的价值呢？这个问题，就是涉及人才标准的第二个价值方向——能力导向与学历导向。

社招人员可以通过直接的能力差异去作比较，但校招人员没有实际的工作经验，只有一个标准，即学历。能够考上重点院校或重点专业的大学生，大概率他的“学习能力”这项标准会比考上普通院校的学生要强。同样是一张白纸，现有工作能力难以比较，但总可以预判其未来的成长性（潜力）。很多公司的学生新人培养项目，如“新动力”“未来领袖”“雏鹰计划”“未来之星”“1200工程”“启航计划”当中，重点院校或重点专业毕业的学生，的确在现实成长性上体现出了更强的状态，他们有的短短几年就快速發展为中层管理干部，有的甚至几年内成长为分公司总经理，万科、苏宁、京东等知名企业都涌现出了这样的“快成长”人才，这既和公司的培养手段有关，也和人才本身极强的学习能力有关。

同时，一所好的院校或重点专业，能够给人才匹配更好的学习资源（如顶级教授、良好的研究环境、优秀的实习机会等），达到学习能力与学习资源的最佳匹配，这样在助推本身就很优秀的学生方面，就起到了“推波助澜”的作用。加上一些学生型的新人过去曾有过成功的社会实践、学校活动的组织或管理干部的任职经历，这更会使他在“学习能力”这一项标准上加分不少。

总结起来一句话：从起点来说，社招看能力，校招看学历。

过去VS未来

当然，如果不是从起点，而从日常工作评价角度看，如果人才已经在公司工作了一段时间，那么我们看他本身能力的时候，就既需要看现在，也需要看未来。这就是人才标准的第三个价值方向——过去与未来。

表1 从实践角度判断人才标准的四种“价值方向”

不少企业在评价、提拔内部人才的时候，尤其在一些明确业绩导向性的岗位，如销售、营销、公关等，对个人能力的要求往往高过对学历的要求。在企业内部看人，过去的能力可以直接由业绩情况来证明；而未来则由潜力来证明，潜力着眼于人才与组织未来发展，包括人才综合能力与公司未来要求的匹配。这一点每家公司的判断标准是有差异的，比如有的公司，在员工能力接近的基础上，将“是否服从未来公司分配”作为一种潜力标准。由于公司未来要在异地扩张，人才不能接受异地调配，那么使用的范围就比较窄，也就是在公司内的“潜力”不够，从这个角度而言，也有其现实意义。

主观标准与客观标准

1990年，牛群、冯巩表演过一个相声段子《小偷公司》，里面有一副对联是这么写的：

上联：说你行你就行，不行也行

下联：说不行就不行，行也不行

横批：不服不行

这本来是讽刺一些组织官僚主义、机构臃肿的作风，但换个角度，它也反映了人才标准的第四个价值方向——主观标准与客观标准。

2018年，笔者和福建的一家小规模私营企业的管理人员交流，他们公司主营服装设计与制造，创业三年多，加工厂工人一共有300多人。公司只有行政部而没有人力资源部，由老板的弟弟亲自掌管财务和人事。公司每入职一个人，哪怕是前台行政人员，老板都要亲自看人，看顺眼了才能进来。中午吃饭的时候，笔者问公司老板黄总：“你的企业创业三年多了，听说每进来一个人你都要亲自看一下，那么你通过什么标准来判断人才是否合适？”

这位黄总先是说了一堆耳熟能详的名词，比如要有奋斗心、创业家精神、不能太计较、要有奉献意识等等。笔者又追问一句：“你说的这些标准，我之前看到的很多企业都有，差异不大，你还有什么独特的用人标准没有？”

经我这么一“提醒”，黄总突然想起什么似的，说了两条令我意想不到的“标准”：“如果是这样的话，那我觉得，一个人额头比较凸是比较重要的，有福相，够聪明；另外一个人耳垂比较大也很重要，有福相，能够来财。”

当天下午参加公司会议时，我特意观察了一下第一排的那些主要管理干部，果然一个个“额头都很凸”。

窃笑之余，我在心里给这位仁兄起了“艺名”——胡见人（福建人）。虽然这个标准极为主观，但我们仔细想想，如果这家公司找管理干部的时候，遇到一个额头平的人，我估计大概率老板是不要的。有的时候，管理团队尤其是创始人待人的风格、对人性格的要求，甚至于对外貌的要求，也可以称为本组织独特的“人才标准”。也就是说，用人单位一把手亲自面试人是很有必要的，候选人跟你的气场合不合、个性合不合，甚至你看到他之后的感觉好不好，这些虽然都是听起来比较“虚”的主观标准，但在实际组织管理中却一直存在。当我们思考人才标准的时候，既需要考虑工作能力这样的硬性标准，也需要考虑文化、个性，甚至“气场”这类主观标准。有时候，“看不顺眼”，问题真的很大。

化繁为简，笔者将本文涉及的四种人才标准判断的价值方向整理成表格（见表1），便于大家理解。

在企业的人才战略里，经营结果或目标会决定企业需要什么样的关键能力，而企业的关键能力又决定了对人员的要求。建立人才标准、识别合适的人才，是管理者的关键任务之一。对组织来说，管理者是否有一套清楚的人才标准，就像做业务的时候是否有清楚的战略方向一样，需要因势利导，而非南辕北辙。

作者 碧桂园集团原营销学院院长