尤欣玮

HR工作的终极意义

最近被人问了几个问题：到底人力资源工作要怎么做？做到哪些才算是成功的HR？你又做了哪些比较成功的工作？

在谈这几个问题之前，我想说一件最近发生的事情：一位在外企担任人事经理的朋友前几天找到我，向我倾诉她最近的经历。她问我：“人力资源工作的核心是什么？”说实话，听她这么问，我是有些诧异的。要知道，她现在可是外企人事经理，在个人能力方面还是很有两把刷子的。她竟然问我这样一个基础性的问题，我觉得可能不是那么简单。我没有急着回答，反问她：“是什么事情让你有这样的疑问？”

“总经理把我批得体无完肤，说他对公司的人事工作非常失望……”说到这，她控制不住情绪，开始小声啜泣。

安抚好她的情绪后，我了解了一下前因后果。她是一名科班出身的HR，从毕业开始就一直从事人力资源工作。先是进入一家国企，一路晋升至主管；而后经朋友介绍跳槽去了外企，并顺利晋升为经理。她的道路一直都很顺利，直到她的总经理否定了她的全部价值。

就像几乎所有HR一样，她也按照约定俗成的方式去工作：统计各类行为数据，再根据行为数据生成一份不痛不痒的报告。听到这，我就知道她的症结在哪了。曾经我还在学习人力资源相关专业时，一位老师的一席话对我的触动特别大，他说，人力资源工作的最终意义就是人力费用控制。我把这句话转述给朋友，她表示不是太理解。

“你把人力成本预算想象成公司托管给你的一笔在‘人这个方面的投资，而HR工作的终极意义，就是通过各种投资组合——招聘也好，培训也罢，又或是激励等等，给公司带去预期的收益（实现战略目标要求的各项任务）。”

话说到这，她有了一些模糊的想法，我知道，她已经到了顿悟的边缘了。

HR工作的真正价值

为了让朋友彻底明白，我给她讲了那位老师在课程里举的例子，并进一步诠释：

一项正常情况下需要5个人花30天完成的工作，但是因为招聘人员不到位，只有4个人时就开干了，结果花了50天才完成。这个例子里，人力预算和实际人力费用的差额所有人都能简单算出来。而且按照这个例子当中的表述，所有人都明白HR需要对这个成本的增加承担责任。但是作为HR，其实应该想的是，一旦发生了这样的情况，人员不到位，除了上报各类招聘数据、撇清责任以外，该怎么去补救？

接下来，人力资源部门应该紧急协同相关部门重新设计项目工作日常和时间表，并且将C3这笔预算用于人员激励、支付加班费、采购效率工具、提供支持等各个方面。不管这笔预算怎么使用，最终的目的就是保证该项目按时、按预算、按质量完成。说到这里，朋友终于顿悟了，直言自己的思维是多么僵化保守。

身边不知道有多少HR和我的这位朋友一样，日常的工作就是统计各种数据，改进各种指标，并且因为这些指标的改进而沾沾自喜。但是却从未去深入地思考，這些指标与公司所需要的结果之间究竟有多少关系。

统计人效，是HR的必备技能。但是人效的统计结果很多时候只存在于HR的报告当中，却从未被使用过。HR工作的真正价值，其实是通过人效统计结果，去分析公司甚至是行业内的标杆绩效与公司平均绩效之间的差异，并且从这些差异当中找到改进绩效的方法。

在非常规工作中有所为

去年，我入职一家新公司负责人力资源统筹管理工作。这是一家规模不大的小公司。虽然成立有些年头了，但是多年来规模较为稳定，没有大的发展。在加入公司之后，老板对我的期望是能够将公司的人员规模翻一番。虽然一年时间过去了，公司的人员规模并没有翻番，但是公司的收入在今年开始实现大幅的同比增长。这中间我主要做了两件事：

●求助于技术人员，设计了一款基于Excel的VBA程序

这个程序的作用是一个工作指导手册，业务人员在通过电话与客户接触的时候，将从客户处获得的必要信息录入程序，就能够快速跳转到客户所能够匹配的项目服务，以及相应项目服务的Q&A，让业务人员能够更加专业、更加快捷、更加有针对性地与客户交流。

●增设渠道部门，采取新模式试点

在上述举措见效后，逐步对公司业务部门的工作流程、绩效、薪酬进行改造，最终提高接单频率和数量，改进低绩效员工的绩效水平，提升员工工作成就感，实现人效的提升。

乍看上去，这两项工作似乎都不是HR分内的事情，那么我为什么会做这两项“非常规”工作呢？因为在入职的第一周，经过两天的调研，我就摸清了公司存在的问题以及症结所在：

●员工绩效两极分化

公司内绩效水平最低的业务人员的PIP值（绩效改进潜力，最高绩效和最低绩效之间的比值）高达8.24，而最高绩效与平均绩效的PIP值（最高绩效和平均绩效之间的比值）也达到了4.17。这两个PIP值除了意味着人员的培养出现问题以外，其实还意味着巨大的提升潜力。

●人员流动频繁、招聘进度缓慢

每年面试工作强度不小，面试人数、面试率都不低，但是入职率却特别低，入职后的离职率也特别高，直接造成前一年人员规模仅增长了10%的惨状。

●员工缺乏工作成就感

根据对离职员工的访谈，其中超过60%的员工是因为缺乏成就感而离职的。

而造成这几个问题的主要原因就在于：业务周期长；所需业务知识专业性强，学习周期长；客户开发难度大。

在公司造成发展瓶颈的三个原因当中，业务周期长属于行业规则，并没有什么好的方法可以去改变。所以，我将改进的重点放在了其他两项上，于是就有了上文当中所采取的那两项行动。

成果价值思维：小成本创造大价值

上述两项举措，为公司带来了一些明显的改变：

第一个改变：在模拟测试当中，采用指导手册的员工平均能够在规定时间之内正确回答50道常见问题当中的46道，而通过常规培训学习掌握知识的员工在规定时间之内可以正确回答31-50道问题。并且，熟练掌握工具使用的平均时间比起之前常规培训学习掌握知识的平均时间缩短了63%。

第二个改变：通过渠道部门的构建和试点，合同数量（份数）同比增长52.19%，低绩效员工的PIP值缩小到了2.79，平均绩效的PIP值缩小到了2.22。这代表着最差员工的绩效提升了2.95倍，平均绩效提升了87.84%。而人员规模仅仅增加了20%。

第三个改变：人员规模增长率虽不高，但是新员工的初次签约周期大幅缩短，员工收入水平提升。因为公司采取“电销+上门拜访”的营销模式，模式调整之前，客户营销难度大、出单概率低、周期长，导致大量新员工在初期工作成就感曲线不断下滑，直至消失殆尽只能离职。而模式调整之后，提升了新员工的成就感，使其成为一条向上波动的曲线，同时也大大提升了新员工的留存率。

这次调整带来了喜人的效果，但是在初期，改进工作进行得并不顺利。在第一周的后几天，我就完成了调研报告，并且随附几套方案呈递。老板虽然年轻，但是思想卻相当保守，只能接受自己熟悉的方式，不敢轻易做出尝试。不出所料，方案被否定了。

就这么放弃吗？并没有。在这一年当中，我除了与业务部门、项目部门不断沟通，在没有使用公司资源的情况下就开发出了工作指导手册以外，还通过行业调查、分析等手段引导老板做出改变。最终，方案通过了，并取得了上述成果。一次简单的组织架构调整，就以较小的成本实现了较高的价值。

回首这段经历，虽然老板一开始对人力资源部门提出的期望是招聘、扩大人员规模，而且从公司的发展现状来看，问题好像也是出在招聘上，但其实招聘的问题不一定要局限在招聘的维度上去解决。更何况，老板最终的目的并不是招聘，而是扩大企业的经营规模。

综上所述，HR想要获得成功，想要获得认可，就需要具备成果价值思维。也许每项工作成果都能够产生一定的价值，但是价值和价值之间是存在差异的。当HR能够以最小的成本创造出最大的价值，那么这项高净值的工作成果就能够被称作优异的绩效。虽然人力资源部门只是一个职能服务部门，但是HR一样能够创造价值。

作者 重庆冠本道知识产权代理有限公司行政人事经理