张珂

解决经营发展过程中遇到的动力、能力、管控、成本等方面的突出问题，是央企绩效管理实践中面临的主要难题。具体讲，一是打破“大锅饭”、形成多劳多得的共识与本位主义阻碍持续优化绩效管理机制的矛盾；二是员工综合素质专业能力与高品质物业服务需求不匹配的矛盾；三是长期固定的物业费收入与急剧上升的人工成本增加的矛盾；四是统一服务品质和管理体系与全国性离散布局形成的管控难度大的矛盾。

针对以上的“四个矛盾”，中铁置业物业公司在积极推进中国特色现代企业制度的过程中，聚焦探索实践具有央企特色的绩效管理机制。历经十年的坚守探索，逐步形成了“价值衡量、正向激励、资源倾斜、公开透明”的原则共识，健全、完善、实践了一套绩效管理制度，较好地促进了企业党建引领、团队成长和业绩提升。

绩效管理的机制框架和基本方法

●绩效管理的运行机制框架

双因素理论指出，固定的工资、福利等待遇是保健因素，而以业绩成效衡量兑现的浮动待遇才能起到激励的作用。坚持目标导向和问题导向，建立了以聚焦落实国企改革发展的“两个一以贯之”要求、着力健全中国特色现代企业制度的绩效管理运行机制框架。

●绩效管理的基本做法

1.以政治建设提升内生动力。贯彻落实全国国有企业党的建设工作会议和党的十九届四中全会精神，不断加强企业党的建设和党的领导，深化“三基建设”，即基本组织、基本队伍、基本制度，开展过程和节点的监督检查，以适度考核提升政治工作的有效性，激发党员干部队伍干事创业的内生动力。

图1 中铁物业绩效考核运行机制框架

2.做实团队建设及其考核评价。在“人才诚可贵、团队更重要”的理念指导下，制定了《团队建设管理办法》，依据物业行业管理人员的配置特点，一是聚焦“1+N”（1个项目经理、3至5名部门负责人）项目核心组织管理团队，明确“四好”即政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的评价规范，制定“三类十七项”即经济类、运营类、发展类等年度考核细则，实施年度评价考核兑现表彰；二是聚焦客服、工程、秩序、清洁、财务、人力、综合、党群等业务团队，明确制定“五强”即团结强、担当强、专业强、执行强、创效强的评价规范，制定“五星专业团队”评价的细则，主要以年度“主题实践活动”、“劳动竞赛”和“技术比武”等方式进行专业能力和业绩的考核评价。

為促进团队沟通和建设，制定了《管理民主生活会制度》，总部各部门、各单位核心管理团队，各单位的业务部门等每月末或初，要组织召开一次管理民主生活会，本着“总结—整改—提升”的目的，聚焦业务工作和思想沟通两个方面，简要总结工作肯定计划完成成绩，更重要的是当面研讨遇到的困难和问题，包括实际工作问题和组织思想配合问题，提倡开展批评与自我批评，有效防止考核制度“化石化”“形式化”“僵尸化”。

3.塑造核心价值理念。以社会主义核心价值观为基础，既传承中国中铁、中铁置业企业精神等核心价值理念，又结合物业行业和企业实践，在党建引领、品质服务、战略管理、市场开发、干部人才团队建设等方面，提炼倡导有中铁置业物业公司特点的价值理念。一方面，在企业改革发展实践中，加深干部职工的切身体验、理性检验；另一方面，通过公司线上线下活动，开辟“平凡岗位踏歌行——寻找身边榜样讲述先进故事”、“微党课”和“道德讲堂”等形式，积极宣传引导，促进干部职工认同和践行企业核心价值观。

4.民主构建绩效考核制度。绩效考核方案主要采用了“关键指标法”+“目标管理法”。关键指标法是将任务目标进行层层分解，同职能部门、分公司、项目签订责任书，明确评价标准，项目根据任务目标以及公司的规范要求梳理工作流程及标准，设置部门任务目标、岗位职责。目标管理法的基本步骤，就是“设定绩效目标、绩效指导、绩效检查、制定新的目标”这样一个循环过程。

发扬民主，不同层次、不同部门的绩效考核方案都是经过几上几下共同参与制定的，具有较强的接受度和适应性、可操作性。由考核人负责起草制定初稿，经被考核人充分讨论、反馈意见后形成终稿，并对全体被考核人员进行培训，除培训方案讲解外，还经常对员工进行绩效辅导，总结不足，共同提升。通过过程参与，引导骨干员工关注企业文化、关心企业发展，增强企业凝聚力。根据实际需要，对于部分岗位绩效考核工作，在正式运行之前，采取1-2个周期的试运行工作，以利于及时发现问题并进行调整、改进，提高绩效考核工作的适应性。

5.精细化持续提升。注重考核数据的收集、分析、应用，人力资源部每月审核考核结果，发现异常情况及时反馈；每季度进行考核数据分析并在公司范围内进行公示；每年对考核结果进行全面总结，不断完善绩效考核体系。大致可以分为三个阶段：

2010年至2012年为第一阶段。主抓项目经营业绩考核。专注于项目一线的服务品质、运营效率和利润效益，在此阶段公司重点考核项目经营业绩，确保企业发展根基；

2013年至2017年是第二阶段。全面优化人力资源体系。2013年引入北大纵横管理咨询公司合伙人，推进优化人力资源管理体系工作。按照“价值衡量、正向激励、资源倾斜、公开透明”原则，理顺了岗位设置、部门及岗位职责、薪酬体系，优化梳理管理流程169条，发布了公司总部绩效考核办法，优化了项目绩效考核办法。随后分别实施了团队建设管理办法、项目经理月度考核办法、业务系统绩效考核办法、负面清单管理规定等，考核进一步细化优化直接；

2018年至今是第三阶段。2018年，再次邀请管理咨询公司对管理体系进行优化，重新梳理了部门职责、岗位职责，组织总部全员竞聘；评估岗位价值，调整薪酬方案，提高绩效工资比例。强化“为企业创造效益”，调整了总部绩效考核方案。2019年，针对项目体量、类型，加入了当期物业费总额因素，调整项目之间考核不平衡因素。每次补充完善，都是以经营管理中的问题为导向，做出针对性调整，收到良好效果。

6.严格执行，及时兑现。一是突出了“按劳分配”。如西安缤纷南郡项目，根据客服助理工作能力、分配管理户数及类型，核算出工作量，并核定绩效工資基数，拉开差距，适当拉开收入差距，同岗位差距达到50%；二是实现了能上能下、能进能出的用人机制。平均每年更换项目（副）经理以上人员3人，占5%，保证了核心管理团队的活力；三是强化了纪律约束。中铁办公楼项目实施《即时奖惩办法》，第一年共处罚了40人次。促进员工自觉遵守公司规章制度。前三季度客服满意度调查成绩均在99分以上。

绩效管理的实践成效

坚定推进公正、公开、公平的绩效考核机制与打造核心团队相结合，激励了各单位中层以上管理人员干事创业的士气，增强了爱岗敬业的信心，实现了自身职业规划的预期，达到了核心管理团队的长期稳定，鼓舞了普通员工的士气，形成了激励先进，鞭策后进，干事创业的良好氛围。确保了政治坚定、团队进步和平稳持续健康的发展，充分发挥了中铁置业房地产价值链作用，营业额平均年复合增长率超过30%，连续5年在中国物业行业百强排行榜中稳步前移。

●党建引领，提升内生动力

通过党建与绩效管理工作相融合，进一步推进党建工作落地，促使党员干部增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，充分发挥党组织的战斗堡垒和党员的先锋模范作用，持续提升了党员干部忠诚干净担当的内生动力。

新冠肺炎疫情爆发以来，各级党组织“插党旗、筑堡垒”、党员“戴党徽、亮身份”，共组建21个“党员突击队”、14个“青年突击队”，设立52个“党员先锋岗”，在疫情防控第一线发挥了引领、动员、组织、凝聚广大党员干部职工的作用；通过坚持“一盘棋”、主动实施“六个联动”的联防联控，深化了更“铁”的央地关系、政企关系，多数项目树牢了所在区内的物业服务第一品牌，发挥了党建共建的作用。涌现出了青岛分公司“红色物业”党支部、厦门分公司小区共建党支部、海南分公司党支部等多个基层组织，成为当地“网红”党支部，受到当地电视台、媒体的跟踪报道。公司党委与三亚吉阳区委共建的“三亚中铁置业广场联合党委”被海南省委组织部确定为“楼宇党建新标杆”。

●依法合规控制人工成本

面对政策因素、社会因素等原因导致物业行业运营成本逐渐增加的不利局面，通过不断完善绩效管理体系，实行“经济利益+政治荣誉”双激励，合理控制人工成本，将有限资源向业绩突出员工、团队倾斜，提升经济效益。

在通过推进绩效考核工作过程中，重新核定各岗位基本工作量，引导员工通过主动增加工作负荷、增加劳动技能，提高个人收入，同时企业合理精简员工队伍，压缩人工成本。西安某住宅项目通过借鉴同行业经验，结合项目楼宇成熟度不同的特点，核定了客服助理的工作量，并根据工作量设定不同绩效工资基数，真正实现了按劳分配，多劳多得，适当拉开收入差距，突出“价值衡量”：同岗位差距50%。通过梳理工作流程，该项目工程部人员压缩24%，人均收入增加17.5%，工程部工资支出减少23%。中铁办公楼项目组织员工业务交叉培训，培养既会强电维修又会暖通维保的万能工，合理压缩了工程技工人数。通过以上措施，项目人均管理面积逐年上升。

人均管理面积提升，使公司可以从容不迫地面对人工成本上升政策压力，近三年公司人均产值、人均利润始终保持稳步上升。

●打造了卓越团队

始终传承中国中铁“勇于跨越，追求卓越”的精神和中铁置业“营造美好空间，造福社会大众”的理念，在实践中提炼了“立足定位，固本强基，守正创新，持续提升”的基本工作思路，“责任至上，诚待一生”的服务理念，“人才诚可贵，团队更重要”的团队建设理念，以及“崇尚制度、执行高效，好学善悟、价值创造，感恩同事、爱护团队，责任至上、诚待一生，艰苦奋斗、不辱使命”的员工誓词等。严格落实民主管理制度，实施团员青年人才培养计划，组织岗位建功成才授旗，丰富职工精神文化生活，促进了职工健康快乐成长。

在绩效管理的实践中，坚持把核心理念和业绩考核有机结合，说到做到、做到强化到。通过同各部门、各单位签订责任书，约定年度重点工作任务指标，并将任务指标完成情况同年终奖金、岗位变动直接挂钩，引导大家转变工作思路，把公司安排的工作放在第一位，公司整体运行步调空前一致。通过推进绩效考核工作，不断优化管理团队，近三年来培养和引进的中层及以上管理人员51人，其中内部培养晋升41人，占80%。同时每年中层及以上管理人员淘汰率在10%左右，真正实现了“能上能下”的干部管理动态机制。各级管理团队和一线员工在绩效考核的引导下，主动践行核心价值理念，思考企业运营中出现的问题，自我加压，团结协作，形成了忠诚干净担当的核心团队。

●强化执行力，提高了管控效率

一是促进了公司各级组织优化工作流程，压缩管理层级，控制人员编制。先后完善优化收费业务、报修反馈、停车场收费、会议服务等25条业务流程60余次，确保服务无死角。大部分项目精简管理层级，将“项目经理—部门经理—主管—领班—基层员工”压缩一级，调整为“项目经理—部门经理—领班—基层员工”，既控制了管理层员工数量，又减少了信息传递环节，提高了管控的效率。

二是促进提高了骨干员工业务水平，提升整体管理能力。在创建、完善绩效考核体系过程中，物业公司管理团队主动提升，自觉将人力资源管理提升到“企业管理发动机”的高度，大家对人力资源管理对企业管理的促进作用有了新的认识，能够主动把人力资源管理方式、方法渗透到业务管理中，并不断总结提升，在工作方法、管理能力方面有了明显提高，获评高级职称2人，中级职称6人，多人在当地物业行业享有一定知名度。

三是促进工作制度化、制度流程化、流程信息化、信息考核化。根据“木桶原理”，一家企业的整个流程能力是由所有员工中具有最小能力的个体决定的。通过推进绩效考核工作，各环节优化管理流程，并对流程进行制度化、信息化完善。流程信息化后具有较强的客观性，不可更改，能够确保制度的刚性，也能够检验操作者的能力和执行的效率。同时，根据实践情况，每半年有计划地更新优化流程，兼顾了流程的刚性和柔性。

作者 中铁置业集团物业公司 董事长