孙健

摘 要 在经济新常态背景下，集团公司的发展速度逐渐加快，公司的规模不断扩张。但是在经济全球化的影响下，集团公司面对的市场竞争日益激烈，企业内部的资金流动受到影响，使得公司的经济效益难以快速提升，企业的经营目标也无法完全实现。面对当前的经济形势，集团公司需要对自身的融资和现金流管理进行深入的改革和优化。本文分析集团公司在融资管理和现金流管理工作中存在的一些问题，提出优化融资管理和现金流管理的方法，如制定合理的融资规划、完善现金流管理体系等。

关键词 集团公司 融资管理 现金流管理

一、引言

在我国当前的市场经济背景下，许多集团性公司不断出现。随着集团公司不断增多，集团公司之间的竞争越来越激烈，这会对社会的经济发展产生积极的影响。但集团公司业务规模的不断扩张，对企业的资金管理产生了一定的消极影响，业务增加，企业的资金压力随之增加，从频繁发生融资行为，企业内部的现金流管理出现一定的问题。

二、集团公司融资过程中存在的问题

（一）集团的规范性存在问题

集团公司一般定位为投资平台，子公司初始发展需要的资金，尤其是自有资金部分也就是初始资本金部分，大多数是由集团公司投入。集团公司的资金无外乎来自股东投入或成熟子公司的利润分红，而在高速发展阶段，上述两项资金来源均无法满足子公司资本金需求，因此存在资本金融资事项，而在当前市场环境中，尤其是在各项金融政策的制约下，集团资本金融资工作存在一定的难度与挑战，大多数集团通过其他渠道融资，变相用于子公司资本金投入，而子公司项目投资回报期一般来说均远远高于集团融资期限，直接导致“短借长用”现象，更严重的是直接导致集团公司出现偿债风险。

集团公司通常属于投资平台，并无实质性经营业务，在与银行金融机构合作的过程中，受到银保监会政策如流动资金贷款“三个办法一个指引”以及银行金融机构自身制度的双重约束。因此集团公司在开展实际的融资工作时，银行贷款类融资工作可能存在没有完全按照贷款的标准来开展的情况，这会使公司的贷款流程存在不规范的现象，使集团公司的融资存在问题。

（二）集团公司与子公司融资资源分配问题

金融机构一般为了防范风险，其风控部门会对集团化企业进行综合授信管理，并对同一实际控制人进行总高额控制，即单个客户不得超过金融机构测算的额度。因此在涉及子公司尤其是子公司亦属于上市公司，在经营、投资、资产、融资方面具有一定的独立性时，子公司之间、子公司与集团之间会因为额度分配或者占用问题存在纷争，这将大大考验集团公司的整合能力以及综合管理能力。

（三）贷后管理披露不一致

集团公司在融资时，通常会进行相应的信息披露，因为集团公司尤其是涉及产业众多的集團公司会产生多口径的信息披露问题，或者子公司之间、子公司与集团之间存在信息披露口径差异、时间差异，这些披露信息均为公开信息，极易对投资人、债权人造成困扰，从而对集团公司产生直接、间接的负面影响。

三、公司现金流管理过程中存在的问题

（一）现金流管理目标与公司战略目标不相容

公司的管理模式通常为集团化运营、专业化管理、板块化经营和差异化监控，整体结合分行业是公司的总体战略规划。集团公司现金流管理的目标通常是使公司的经营性和整体现金流量达到最大。目前来看，现金流量管理的目标与公司发展的目标不能相互融合，集团公司并未基于整体战略目标确定现金流管理目标，导致现金流管理与公司的实际情况存在较大的差距。公司只有将战略层面的目标与战术层面的目标相结合，才能维持可持续的发展。

（二）未加强现金流考核

大多数集团企业考核事业部、子公司更加注重利润表项目，忽视了对资产负债表以及现金流的考核，重视程度不足使得子公司在流动性管理方面不能有效开展，而企业发生风险往往并不是因为利润不足，而是因为出现了流动性风险，进而引发偿债风险。

（三）缺乏完整的资金计划管理体系

一些公司虽然重视现金流管理，但是仅仅通过现金流量表进行管理，通过公司的财务合并报表和下属公司的单个报表可以看出，公司在某阶段的资金状况可以通过现金流量表反映出来，但属于事后管理，无法在事前、事中对经济业务产生的现金流进行有效的管理，大大降低了资金使用效率，从而降低了资金收益。

一些集团公司虽然实行了资金计划管理体系，但未建立集团合并资金计划管理体系，使得集团总体资金预测、资金管理过程中存在重复、遗漏的情况，数据的严重偏离甚至缺失对公司决策产生影响。

四、集团公司优化融资管理的方法

（一）积极拓展权益性融资渠道

很多案例充分证明了集团公司通过债权融资获得子公司发展资本金存在相当大的偿债风险，为解决这一弊端，集团公司融资应侧重于权益类融资，如通过IPO（Initial Public Offering，首次公开募股）、定增、成立产业基金的方式募集资金，规避债权类融资的风险，使得子公司投资回报期与集团公司融资期限相匹配，达到健康发展的目的。另外，集团母公司可以定位为经营与投资平台相结合的公司，自身具有充足的经营性现金流以及经营发展资金需求，可以通过银行金融机构获得相应的融资，从而解决政策带来的制约，有效满足集团公司资金需求。

（二）建立有效的资源分配制度

集团公司应该定期、不定期召集下属子公司，在考虑集团总体发展战略的基础上还要统筹兼顾各事业部、子公司尤其是具有财务独立性的子公司。综合评估建立一个总体战略目标，根据既定的战略目标建立有效的资源分配制度，有效分配目前各家金融机构的综合额度，防止“先下手为强”“各扫门前雪”的状况发生。并且还应该根据实际情况定期、不定期对各子公司、集团公司目前的授信额度进行调整，充分利用资源，提升集团总体效益。

（三）建立统一的信息披露体系

为解决集团公司以及子公司信息披露口径多以及披露时间不一致的问题，集团公司应当建立统一、集中的信息披露系统，任何子公司在信息披露前都应当报批集团，与集团、其他子公司签订协同协议，避免对投资人、债权人造成困扰。

五、集团公司优化现金流管理的方法

（一）与子公司的现金流管理相连接

现金流管理的目标是使集团公司维持生存与发展，使公司的经营性现金流量最大化是子公司的核心工作目标，不出现亏损是集团公司的经营底线。因此集团公司需要将所有行业和产业的发展目标结合起来，以公司的战略目标为出发点，使资金的流量以及自由现金流量利用效率大大增加。

（二）完善公司的现金流管理体系

集团公司需要建立一个完善的资金计划管理体系，形成以集团、事业部、子公司为纵向维度，以时间，即年、季度、月、日为横向维度的立体式结构。并且需要建立集团合并资金计划体系，充分考虑集团内的关联交易、抵销事项，提升资金计划的有效性。并且形成一个包括资金计划的编制、调整、執行、分析的闭环管理体系。充分发挥资金计划在流动性管理中的作用，对现金流进行事前、事中、事后管理。

六、结语

融资管理和现金流管理是集团公司能够可持续发展的主要因素。为了使公司的管理弊端得到有效解决，集团公司需要深入分析融资行为和现金流管理中存在的问题，明确其具体的原因，并采取有效措施优化融资管理工作和现金流管理工作，使其具有科学性与标准性，提升集团公司的融资水平和现金流管理水平。只有融资管理和现金流管理工作得到不断的优化，集团公司的业务经营才能有充足的资金支持，公司才能更加稳定地发展。

（作者单位为中城联合投资集团有限公司）

参考文献

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