侯林

摘 要 随着经济的快速发展，中小企业面临的竞争也越来越激烈。全面预算管理是提高企业竞争力的一个重要方面，企业如果不进行全面预算管理，就很难在当今社会保持竞争力。在许多中小企业中，虽然预算管理解决了有和无的问题，但是往往被视为一个纯财务的概念，未能真正展现企业全面预算管理效果。本文首先阐述了全面预算管理的重要意义，从对全面预算的理解，编制、考核等方面着手，对中小企业实施全面预算管理过程中出现的问题进行探究，同时针对问题提出了相应的解决措施，希望能对中小企业实施全面预算管理提供有益参考。

关键词 中小企业 全面预算管理

一、當前中小企业进行全面预算管理的重要意义

“凡事预则立，不预则废。”各个企业只有经过事先充分的准备和计划，才能在商战中取得一次又一次的胜利。纵观许多优秀企业，无不在一个健全的管理思想和系统下运行，他们懂得居安思危、未雨绸缪，针对企业的未来做好了周密的筹划，并能科学、有效地执行这些计划，最终使企业保持长久的生命力。实施预算管理，可以改变公司每个人的心智模式，让其养成思考的习惯，提高思考的能力;可以控制过程的偏差，确保年初下达的目标可以实现，让战略落地，让运营高效，让绩效双赢。

二、中小企业预算管理中存在的问题

（一）对预算的理解有偏差

所有预算都要进行量化，而且与资金密不可分，导致全面预算管理常常被狭隘地理解为财务预算，因此在很多中小企业中预算管理仅被纳入财务部门的工作中。这样的预算根本不能称作全面预算管理。真正的全面预算管理必须与企业的战略目标相结合，而且要做到全员参与。如果预算仅是财务部门参与，一则会导致预算目标不准确，二则缺乏其他业务部门人员的参加，势必带来执行度不高的局面，其结果也不尽如人意。

（二）预算编制缺乏科学性

1.编制时间不合理。大多数的中小企业为了节约成本，没有配备专门的预算编制人员。负责编制预算的人员往往还需要做其他工作，非常容易顾此失彼。有时候早已进入“阳春三月”，企业还在编制当年的预算，成了典型的“三边预算”（边设计、边施工、边预算），这样显然失去了预算管理的意义。

2.编制主体不合理。中小企业在编制预算时，很多时候都是财务部门编制，由于缺乏责任部门的参与，在执行预算的时候无法调动责任部门的积极性，甚至遭到责任部门的抵触。也有企业是业务部门自行编制预算，这种方式下，业务部门必然偏向多要费用，少定责任，这样的预算编制显然会导致预算目标与企业总体目标不一致，不利于公司整体目标的实现。

3.预算编制方法不当。中小企业在编制预算时，常常选择前三年的平均数作参考或者在其基础上每个数据上浮一定比例。这在这种方式下，如果以前的数据本身存在问题，那么编制的预算必然不合理。

（三）预算调整的问题

大多数中小企业在预算执行的过程中出现较大偏差时，要么抱死原来的预算方案执行，超预算的业务一律关闭;要么轻易地改变预算。这两种方式都太为极端，没有深究预算偏差背后的成因，对企业的发展很不利。

（四）预算考核存在的问题

1.考核主体单一。许多中小企业都存在考核主体单一的情况。例如：有的企业仅将应收账款作为财务人员的考核指标，有的企业仅将应收账款作为销售人员的考核指标。其实，这两种考核方式都存在一定问题，因为应收账款的背后是有多种原因的，可能是由于客户资金存在问题，也可能是产品和服务本身存在瑕疵达不到合同要求，还有可能是相关责任人员未及时向客户主张收款权利等。因此，忽略相关原因而只将某一指标作为单一主体考核，是非常缺乏科学性的。所以，设置考核主体的时候可以考虑关联捆绑式考核。

2.过分强调预算的准确度。很多实行预算管理的企业会将预算准确率纳入绩效考核，如果过分强调考核预算准确度，就会形成“为了准确度而准确”。如业务部门在实际执行小于预算的时候突击花钱，实际执行大于预算的时候停止做事。显然，这样的准确度是没有任何意义的，反而偏离了预算的初衷，不利于企业业务的开展和长远的发展，这也必然影响预算管理的效果。

3.奖励预算节约额。很多企业将没有用完的预算指标按照一定的比例奖励给相应的业务部门，因为如果节约额度不奖励，也不允许递延到下一年度，业务部很有可能想方设法把预算指标花完，也为第二年抢指标打下基础。所以，很多企业会采用对预算节约额发放奖金的方法。但是如果一律按照把节约出来的费用全部轻易地发给责任部门就会导致多报预算和该花的钱转移用途，影响企业的经营发展。

三、加强中小企业全面预算管理的措施

（一）正确认识全面预算管理

预算管理作为一个体系，把公司的战略、目标、计划、运营、绩效等各个环节都整合了进来，其实是公司层面的一个庞大系统工程，在管理与协调上的难度非常大。财务部门作为公司的一个职能部门，仅凭一己之力，无论是从职权、职责还是能力来看，都无法独立推动全面预算管理。只有把预算管理当成一把手工程，总经理成为预算管理的领头人，亲自把控预算管理的关键控制节点，才能很好地推动全面预算管理。

（二）要科学地编制预算

1.确定合理的预算编制时间。预算管理启动时间的合理性主要取决于企业规模的大小、业务部门的多少以及外部环境的复杂程度。一般原则是，不宜早、不宜迟、不跨年。建议一般的企业从10月份开始启动预算。预算编制的时间不宜太长，否则会导致参与人员疲惫，拖垮其积极性。时间也可晚一点启动，但是尽量争取在12月31日前将年度预算方案审批下发。有的企业在春节后预算方案才审批下来，这样一来一季度的预算执行与控制就会出问题。

2.编制主体的确定。关于该谁来编制预算的问题，笔者认为是谁做事、谁花钱、谁编预算，因为业务部门最了解本部门的业务，又承担着明确的目标和任务，最清楚实现目标和完成任务的资源需求，其编制的预算会更切合实际。财务部门可以配合其他业务部门提供数据资料但是不需要编制具体的业务单元预算，财务机构的作用在于组织、协调和平衡预算工作的过程和结果，保证预算目标可以实现。

3.选择适当的预算编制方法。预算编制的方法有多种，对于刚开始实行全面预算的企业来说最好是选择零基预算方法，零基预算法有助于企业剔除以往年度预算中的不合理因素。以零为基础，以目标为起点，以业务路径为依据，分析、判断每笔支出的必要性与合理性，把重点放在预算项目投入产出效率的评估上。但是刚开始实施预算管理的企业，不宜全面铺开零基预算法的编制方法，可以让各个职能部门选择一两个重要项目尝试采用零基预算法编制。考虑到编制者的能力和经验，建议将采用零基预算方法编制出来的预算项目再结合以往年度的歷史数据做一次对比分析，对遗漏或疏忽的事项进行相应的补充和完善。

（三）适时调整预算

好的全面预算应该既有严肃性也应该有灵活性，当业务执行过程中遇到意料之外的事情时，必须要进行预算的调整和修改。预算的调整要有一定的程序，业务部门可以随意申请，但是管理部门绝不可以随意审批。同时需要评价管理部门的预算管理业绩，这样就强化了管理部门的管理责任。公司在判断预算调整的必要性时，还要做一个管理判断：当初预算编制有没有问题？如果预算编制有问题，要对编制质量追索责任;如果预算编制没有问题，确实是环境变化所致，就要对业务部门把控环境变化而快速反应的能力和行为进行激励。

（四）优化预算考核

1.设置多个考核主体。根据关联程度的不同，可以把责任关联区分为直接关联和间接关联。通常，把直接关联的系数定为1，其他部门根据关联程度设定相应的关联系数。例如，某公司把应收账款与销售人员的关联系数定为1，生产人员的关联系数定为0.2，财务人员的关联系数定为0.3，工程部人员的关联系数定为0.4。如果年终考评，应收账款控制达到预定目标，销售人员奖励100元，那么生产人员奖励20元，财务人员奖励30元，工程安装人员奖励40元。相反，如果绩效有扣减，相关联的部门也按相应系数扣减绩效。这样一来，相关联的部门在无形之中形成了利益共同体，有利于公司整体目标的实现。

2.不刻意追求预算准确度。预算考核要兼顾内外环境和主客观条件的变化，不能单纯地拿预算数据与实际数据做比较。如果预算做得很好，预算执行也很到位，不考虑预算调整因素，一般来说预算准确率就会比较高。但是企业所处的环境是瞬息万变的，我们应该鼓励和提倡业务部门根据内外环境及主客观条件的变化，及时调整策略以应对变化。这样一来，当实际数超过了预算数，在预算考核准确度指标面前业务人员就犹豫不决了，或者为了保持预算考核绩效干脆放弃应对变化。其实，预算准确度根本不是我们追求的目标，企业的整体利益才是目标。

3.以报告的形式来申请预算节约额。在预算考核时建议不要直接将奖励预算节约额写进相应条款，因为这样可能导致相关部门抢指标或不做事。但如果确实是因为业务部门在预算执行过程中能力有提升、方法有创新等得来的节约额还是需要奖励的，不然就会挫伤业务部门的积极性。比如说销售部门的广告费和业务宣传费，以前都是传统的投放方式，花钱多且效果不好。预算执行过程中，他们开阔眼界、切换思维，开始用互联网的方式，通过新媒体传播，不仅花钱少而且效果非常好，此时就可以鼓励业务部门就预算节约额申报奖励。我们提倡的是以报告的形式来申请。业务部门申报奖励时，需要按公司要求说明预算节约额的成因，公司根据他们的申请报告，将当年的行动方案和以往年度的方案逐条对比，就能判断出节约额是否是源自思路的调整、方法的创新。

四、结语

全面预算管理对于企业的长远发展有非常重要的作用，对制造业与建筑业相结合的中小企业更是至关重要。因此，企业必须重视全面预算管理工作，针对全面预算管理过程中出现的问题予以改进，发挥全面预算管理的真正作用，以促进企业更长远的发展。

（作者单位为四川麦克威科技有限公司）

参考文献

[1] 高坤.浅析企业全面预算管理的问题和对策[J].经营管理者，2017（03）：155.

[2] 董桂菊.企业全面预算管理易出现的问题及对策探讨[J].全国流通经济，2017（09）：104.