吴建新

摘 要 随着建筑行业竞争日益加剧，企业越来越重视经营管理的有序规划。全面预算管理作为建筑企业提升自身发展水平的重要途径，通过全员、全方位、全过程的管理整合，对各类经济业务的预算编制、控制、调整、考核等一系列连贯有序操作，大大提高管理效率和协同性，促进企业目标的实现。但由于部分建筑企业长期处于粗放式管理，全面预算管理在实际执行过程中暴露出一些问题和不足，使得全面预算并未真正起到目标引领作用。本文通过分析全面预算管理在认识理念、预算编制、过程控制、组织考核中存在的问题，针对性地提出相关完善建议，以期为建筑企业提升管理水平、获取竞争优势提供帮助。

关键词 建筑企业 全面预算管理 问题 对策建议

一、建筑企业实施全面预算管理的作用

（一）有助于企业管理水平的提升

全面预算管理，作为建筑企业促进精细化管理的引擎，其重要性不言而喻，全面预算需要所有人员参与实施，有着全员性和全面性特点。由于其所涉及的業务覆盖面比较广泛，预算管理能够全程跟踪企业管理流程，通过对经营、筹资、投资等一系列经济活动的事先预算，提前制定计划和应对措施，及时发现执行过程中存在的变化与风险，并作出相应调整，使资金管理和人、材、机等企业资源得到有效控制，从而提高企业的整体运营效率。加强全面预算管理，是企业防范风险、应对危机的有效管理方式，有助于企业增强自身的风险抵御能力，从根本上提升企业管理水平。

（二）有助于企业目标的实现

实施全面预算管理，可以将长期规划与短期计划有效衔接，促使整个战略目标具体化、清晰化。以项目为单位，建筑企业可将全面预算分解为年度目标、季度目标、月度目标，以责、权、利为基础，将阶段目标转化到企业各个层级、各个部门、各个岗位以及每个员工。有了具体目标，建筑企业就可以实现内外资源的合理调配，实现资源高效运转，并且通过有计划的预测成本费用，发现偏离预算目标的成本超支和各类风险问题，及时采取措施，把风险控制在可控范围之内，使企业总体目标得以实现。

二、建筑企业全面预算管理存在的问题

（一）管理层未能正确认识全面预算管理，重视程度不够

大部分管理层往往注重工程施工管理，对全面预算管理认知不足或存在误区，错误地将全面预算与经营招投标预算相混淆，不能理解全面预算管理的系统性和全面性;有些管理层甚至还认为全面预算仅是财务管理的要求，没有意识到全面预算与财务预算的区别，直接把全面预算管理等同于财务预算管理。片面地认为全面预算管理的作用就在于成本控制，导致全面预算管理未能充分发挥控制的作用。

（二）预算编制缺乏科学性、合理性

建筑企业在经营过程中涉及的领域较广泛且复杂，编制预算时需要考虑的因素较多，管理层在编制时往往缺乏融会贯通的意识，缺少科学性、合理性。首先，预算编制没有结合企业战略目标、经营业务计划。企业在编制预算时，主要关注项目成本费用，没有深入分析企业发展战略、经营业务计划与全面预算之间的关系，导致预算编制缺乏方向性和指引性。其次，预算编制方法单一，没有结合项目实际情况。在编制方法上，企业对自身的经济业务特点考虑不充分，常以类似背景数据、财务历史数据，用增量方法按比例简单加成调整预算目标，导致实际执行时出现较大偏差。最后，预算编制对不确定性因素考虑不足。在预算编制的时候，对预算过程中各种可能造成变化的风险因素没有进行全面分析，准备预案。加之建筑工程项目规模较大、施工期较长、投资较大等特点，更加大了全面预算管理的不确定性。

（三）预算控制不到位，指标调整不及时

预算控制的关键是有效执行。但在执行过程中，管理层对于预算控制的跟踪性、调整性不强。首先，预算执行情况的检查时间跨度过长，对全面预算执行情况按季度或半年度才进行分析，没有细分到月份，造成了预算控制的滞后性。其次，各部门将注意力重点放在直接成本、间接费用的指标控制上，对合同执行过程中的收入结算、资金回收、应收应付款和现金流不够重视，造成资金周转出现问题，影响了全面预算的执行。最后，建筑项目从承接到完工的时间周期较长，预算制定后，部分重要指标与关联指标的变动，对成本预算和利润指标影响较大，需根据市场变化和施工变化及时作出调整，而管理层面对此种情况往往显得束手无策，拿不出系统可行的应对方案，使得预算严重偏离目标。

（四）预算管理组织机构不健全、考核机制不完善

当前，部分员工认为全面预算管理形同虚设，对企业没有作用，对预算管理持消极态度，究其原因主要在两个方面。一是缺乏健全的预算管理组织机构。很多建筑企业尚未设置专门的预算管理机构，很多人认为全面预算管理是财务部门的工作，与其他业务部门无关。部门之间在预算执行过程中出现问题，不去沟通协作，而是相互推诿、强调客观因素，使预算管理目标不统一。二是缺乏完善的预算管理考核机制。管理层对全面预算管理的考核，缺乏严格的监督机制，预算执行的随意性较大，超预算或无预算的项目也能照常开展。全面预算考核指标不够合理，奖惩和兑现措施不够完善，对预算完成结果该奖不奖、该罚不罚，执行不果断、落实不到位，使预算考核失去权威性和严肃性。

三、建筑企业完善全面预算管理的对策建议

（一）提高管理层的重视程度，深化全面预算管理理念

建筑企业全面预算相比财务预算与招投标预算，被赋予了更高的管理格局，需要从企业自身利益出发，将预算管理与企业战略目标进行有效融合。首先，全面预算是一项系统性管理工作，需要企业高管层足够重视并参与其中，只有高层领导深刻理解全面预算管理的作用，才能自上而下引起各部门、全体员工的重视和积极参与。其次，全面预算管理需要所有人员统一思想和认识一致，并且紧密配合，共同实现预算目标。企业应定期组织员工参加全面预算管理培训与教育，以提升员工的全面预算管理意识和能力，通过分析实施全面预算管理的成功案例，使员工充分认识全面预算管理对企业的意义，实现全面预算管理“以人为本”，与所有人相关，与整个业务过程相关。

（二）科学编制全面预算指标，创新和完善全面预算管理

建筑企业在编制预算时，一是要明确预算管理目标，以实现企业战略目标为落脚点，充分考虑企业的经营业务计划、项目预算期内重大事项的影响。首先编制包括一年期和一年以上的经营计划，然后各职能部门以经营计划为出发点，编制各自的预算业务和指标，最终汇总成业财一体化的预算报表。二是根据预算项目不同，合理选择或综合运用预算编制方法，确保预算编制的科学性、合理性。在编制方法上，成本类的预算结合历年施工经验，编制一套综合性的施工成本控制价，可采取增量预算方法编制。对收入、利润预算可以采用弹性预算。三是应深入分析预算项目的一些不确定性因素，如设计变更、工期延误、资金回收不及时、税率调整、不可抗力等等，建筑企业在编制全面预算时需要对这些影响进行合理评估，确保预算能够契合企业全年经营管理，对于这些不确定因素需要预算给予合理范围内的冗余，留有预算调整余地。

（三）注重过程管理，落实全面预算控制与调整

全面预算管理应注重过程精细化管控。首先，将年度预算目标细分至月份目标，再把月份指标分配到各业务部门，各业务部门最后把预算指标分解给具体责任人。预算执行过程中应注意密切跟踪，对执行中发现的偏差，及时分析产生原因，果断采取措施。其次，建筑项目的施工周期较长，需要管理层重视经营过程中的财务风险因素，加强对工程项目资金预算的动态分析，通过信息系统管理软件对工程进度、结算和收付、现金流量等进行全面控制，确保工程项目资金预算的准确性。最后，全面预算控制必须抓住关键性预算指标进行重点管理。如钢筋、混凝土、人工费等主要成本的市场价格变化较大，需按月、按周甚至按日进行跟踪，并对其发展趋势做出合理预测，提高事前控制能力。需要对重要指标进行调整时，采取刚柔并济的方法，遵循审批程序，同时对关联指标作出相应调整，以保证预算的可行性和有效性。

（四）健全全面预算管理组织体系，完善全面预算考核机制

建筑企业在构建完善合理的预算管理体系时，要先从组织结构入手，建立由决策机构、工作机构和执行机构组成的全面预算管理组织体系，成立由企业高管层组建的预算管理委员会，并下设预算管理委员会日常工作办公室，執行机构可根据不同业务职能部门、分（子）公司、项目为单位划分设立;还要加强全面预算覆盖全组织，预算执行单位在预算管理部门的指导下，实行预算归口管理，相应业务部门负责相应预算管理工作的开展，同时又要保持密切的沟通协作，充分发挥预算管理体系中的全面协调机制。

在预算管理中，需明确责任主体与预算目标的关系，制定出适合企业自身特点的预算考评机制。预算管理执行单位可对业务部门月度执行情况进行计量，辅以季末和年末阶段性考核完成情况。预算考核指标自上而下、层层分解到每一个部门每一位员工，使每位员工肩扛责任。通过定量考核结合定性分析，对预算目标完成不到位的部门和个人，给予必要的惩罚，并要求及时调整纠偏;对预算目标完成良好的部门和个人，给予兑现奖励。奖惩实施过程中应防止人为因素的干扰，以公开、公平、公正的原则充分调动员工的主动性和积极性。

四、结语

全面预算管理在引领企业管理走向“有序性”和“规范性”上起到了不可或缺的作用。除了与战略目标保持深度融合外，还需要将全面预算理念扎入到每一笔经济业务中，以推动全员全方位管理，提高全面预算管理的有效性。面对市场的不确定性，企业管理层还需不断思考和完善全面预算管理的不足之处，这将是“路漫漫其修远兮”的过程。

（作者单位为江苏南通三建集团第三建筑安装工程有限公司）

参考文献

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