张俊丽

摘 要 在信息化和“互联网+”平台工具飞速发展的大背景下，集团企业运用财务共享管理模式是现代企业实现财务转型、促进财务会计与管理会计分离的基础，也是我国集团企业实施现代化企业管理、加快企业发展的必然趋势。本文以A集团企业为例，对其实施财务共享管理的过程及取得的积极效果进行分析，并提出存在的问题，最后针对其问题提出相关的解决措施。本文认为集团公司可根据实际情况选择不同的财务共享模式布局，希望对集团企业积极推进财务共享有借鉴意义。

关键词 集团企业 财务共享 财务转型

随着云计算、大数据、智能机器时代的到来，财务共享管理成为了现代企业管理和财务转型升级的必然趋势。虽然早在2004年就有少数集团企业引入财务共享服务，借助这一模式创新提升了自身的管理水平和竞争力，但到目前为止还有很多企业仍然使用传统的财务模式。为使更多的公司意识到财务共享服务在集团企业管理方面的价值，加入财务共享及财务转型的行列，本文通过实例阐述财务共享发挥的积极效果和存在的问题。

一、财务共享管理的内涵及其作用

财务共享管理是指依托现代先进的信息化技术，将原来重复烦琐的基础财务工作剥离出来，并集中到一个独立运营的系统单元进行处理，以规范化的流程、高效的服务、较低的成本，通过信息共享和流程化的管控，为企业提供专业化财务服务的管理模式。

财务共享管理是集团企业加快发展的内部管理需要。当下許多集团企业采取的是集权与分权相结合的战略管控型模式，更需要以财务共享为切入点，把重复性强、可流程化、标准化的业务事项集中起来处理;将决策支持、预算管理、资金管理、税务筹划等更能创造价值的活动从原来的财务部门分离出来，放到集团层面，将更加优质的财务资源分散于集团总部和各业务中心，从而实现从传统的核算财务向战略财务的转型，在增强集团管控能力的同时，为创造企业价值服务。

二、案例公司简介及运用财务共享管理模式后取得的积极效果

A集团企业是一家大型药品流通企业国有控股公司的二级公司，至2017年末共有30余家存量子公司。集团公司内有ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）基础系统，各子公司独立支付，单独核算，集中报表。2018年集中收购30多家子公司，开始推行财务共享管理模式，成立结算中心、财务共享中心，利用OA（Office Automation，办公自动化）流程系统、银企直联系统，对所有子公司实现资金集中管控，对新收购公司实行账务集中处理。案例公司运用财务共享管理模式后，在财务、管理等各方面取得了很好的效果，为企业提质增效产生了积极作用。

（一）提高企业整合能力与核心竞争力

2018年是医药市场大变革的一年，A集团公司抓住市场机遇，集中收购了30多家子公司，占领了当地相当一部分市场份额。30多家子公司需在当年实现财务统一核算，合并报表，资金统筹管理，内部规范管理，达到集团财务管控的要求。在这种情况下，由新成立的财务共享中心承揽了新增公司的主要财务核算及报表填报工作，解决了财务资源急缺的问题，也保证了会计核算质量。同时，A集团公司对所有子公司实施OA流程审批系统与ERP系统端口对接，对采购付款业务进行实时监控，通过银企直联系统进行资金集中管控。通过实施以上财务共享管理措施，实现了供应链和资金的规模效应，提高了集团企业采购业务和外部融资的谈判能力，提高了企业的核心竞争力。

（二）降低集团公司财务运作成本

通过财务中心选址、减少财务人员数目和减少中间管理层级，降低了集团公司的财务运营成本。集团公司分子公司所处的区域位置跨越幅度很大，不同地域的办公租赁费、财务人工成本差别很大，通过共享中心选址，大大节约了财务运营成本。此外，财务共享中心20名员工能够完成30家子公司的账务处理和报表工作以及70家子公司的网银支付审核工作，子公司只需要设置1～2名业务会计负责其他财务工作。财务人员需求减少，大大降低了财务运作成本。

（三）防范集团管控风险

传统财务管理模式下，会计核算及资金支付都由分子公司自行处理，集团在合并层面和事后进行了解与审核。信息不对称，财务人员素质参差不齐，对总公司的政策、制度等内容的理解程度不一，制度执行起来存在较多的随意性，容易导致执行结果出现严重偏离，出现重大的财务管控风险。成立财务共享中心后，通过线上审批流程和银企直联可以掌握子公司的资金状态，掌控子公司的会计核算处理，避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差，杜绝分子公司管理层操纵利润、粉饰会计报表的行为，强化对下级单位的财务标准管控和风险管控，有效防范会计核算风险与财务管理风险。

（四）充分发挥管理会计职能

在财务共享管理模式下，原来分散于各机构和部门的财务作业集中到一起来处理，极大地节约了财务资源，将财务主管及总监层级的财务管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，有资源和精力进一步思考如何提升管理和决策支持能力，充分发挥管理会计职能，做到业财融合。

三、集团企业运用财务共享管理模式存在的问题

（一）管理层对财务共享模式的定位不清晰

财务共享管理虽然具有许多优势，但在企业发展的不同阶段，管理目标侧重点也不相同，采用的财务共享组织形式和模式也不一样。一般来说，财务共享服务中心在组织形式上有3种，一是设在财务管理部门下，作为一个独立的业务单元;二是将中心作为与财务管理部门平行的独立部门;三是成立独立的公司进行运作。实务中存在管理层对财务共享模式的定位不清晰、选择的组织形式不能达到预期效果的问题。

（二）可能在最初阶段并不能降低财务运作成本

建设财务共享服务中心涉及组织和人员的调整，包括优化财务人员结构、增加管理会计比重。同时，费用报销系统、影像系统需在软硬件方面大量地投入，财务共享模式的有效运行需要强大的信息系统、管理模式和较高的员工素质作为支撑。因此，财务共享管理在最初实施阶段节省成本的作用可能并不明显，甚至财务运作成本不增反降，导致一部分中高层管理人员对财务共享的信心产生动摇。

（三）对流程优化及数据安全的重视程度不够

部分企业在推进财务共享模式运用的过程中，不重视业务流程和财务流程的梳理，开发制定全权交给开发商，导致真正实施起来复杂多余，不简便易行，引起抵制心理，增加阻力。

此外，财务共享是以信息技术和互联网平台为依托来实现的，存在数据丢失、黑客侵入等数据安全问题，如不加以重视，会给企业带来潜在的巨大风险。

（四）带来财务人员流动性风险及转型风险

财务共享模式带来的财务人员相关风险有两个方面：一是机构精简带来的人员分流，二是财务人员是否能适应未来财务转型的需要。未来财务转型的趋势，是从财务会计转型为管理会计，部分财务人员的工作需转向更具有附加值的财务预测、分析及风险管理等方面，成为更高层级职能的业务财务、战略财务人员。而现有财务人员的素质在短时期内无法适应和胜任这项任务。

四、财务共享管理模式运用的改进建议

（一）在不同阶段选择不同的财务共享服务模块

由于財务共享模式的运用涉及信息系统、管理流程和员工编制等多个复杂因素，所以需要根据集团公司不同的战略方向和全局观，选择不同的财务共享模式进行布局。关于组织形式，在初期财务共享可采用设在财务管理部门下的一个独立的业务单元的形式，以方便财务部门领导，防止部门冗余、多头管理，反而不利于效率的提升。关于模块选择，一般可纳入共享的模块是业务同质化程度高、业务量大、适宜线上处理、可以远程作业、有利于风险控制的业务，通常包括会计核算、会计报告、报账业务、应收应付、账户管理、资金监控、资金结算、预算控制，还有预算编制、资金计划编制、税务管理、资产管理。资金充沛、处于扩张期的公司，可以选择全面覆盖、一步到位;谨慎推进的公司可以选择分步走、以点到面、逐步推行的方式。

（二）搞好财务共享服务模块的可行性分析

目前能够提供财务共享软件开发服务的公司有很多，可通过对多种项目方案的比较，科学地评估其投入成本及优劣特点，以选择合理的方案，并对财务共享模块建设项目进行可行性分析。只有因时制宜、因地制宜，财务共享模式才能实现财务增值，为企业发展提供优质的财务服务，否则可能适得其反，增加企业负担。

（三）优化流程管理，保障系统畅通、信息数据安全

平台上线规划中需注意信息技术方面，一是平台是否具备前瞻性，可以支撑未来数据经济时代的相关创新应用;二是平台是否具有开放性，能“随需应变”，满足未来管理要求提升对业务流程持续优化的需要。科学标准的流程是财务共享服务得以高效运作的基础，只有选择开发能力过硬的服务商，在保障系统畅通、信息数据安全的前提下，定制适合企业经营特点的共享模块，在流程再造的同时，优化流程管理，在使用过程中不断进行调整，才能提质增效，达到运用财务共享服务管理模式的目标。

（四）制定合理的培训方案和激励机制，促进转型

通过在财务共享中心构建新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化;针对财务共享带来的人员调动和分流，应对基础财务人员进行宣导，及时了解财务人员的未来工作意向，在人员安排上尽可能实现匹配，做好安置工作;加强对转型人员的培训，建立业务财务工作自上而下的指导体系，并为各项工作提供标准化和模板化的工作指引，以引导财务人员尽快适应业务财务的岗位角色。

五、结语

对大型集团企业来说，财务共享管理的意义已远远超出了单纯的节约成本。通过实施财务共享管理，建立高效的流程和组织保障，培养优秀的高级管理人才，管控风险，提升企业管理水平，是先进的企业实现高质量发展的基础。本文在对集团企业实施财务共享管理过程中存在的问题进行分析的基础上，提出了较为具体的应对措施，希望对集团企业财务共享模式的顺利运用有所启示。

（作者单位为国药控股湖北有限公司）

参考文献

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[2] 万许伦.企业集团实施财务共享模式的风险识别与防范探究[J].会计师，2018（12）：14-15.

[3] 朱四畅，陈樱矗.数字经济背景下企业集团财务共享服务中心的实施路径[J].区域金融研究，2019（08）：87-91.