宛贞

摘 要 随着中国社会经济的高速发展、企业规模的不断扩张、市场竞争的加剧和外部环境不确定性的增加，现代企业越来越重视全面预算管理和绩效管理所发挥的作用。全面预算管理和绩效管理相互支撑、互为补充，从计划、控制，到评价、激励形成了一条完成的管理链条，成为企业实现战略目标的有效工具。尤其是对于规模更大、管理维度更复杂的大型企业集团，通过有效运用全面预算管理和绩效管理，可以实现集团资源的有效配置，降低财务成本，激发员工士气，提升企业竞争力，因而更能适应集团型企业的发展需要。在实际运用中，许多企业集团的预算管理和绩效管理并没有充分发挥作用，存在如预算缺少战略导向、组织机构和管理制度不健全、绩效管理指标设置不合理、评价指标与评价对象不匹配等问题，从而造成其管理效用在实际执行层面大打折扣。本文通过阐述预算管理与绩效管理的关系，分析企业集团在运用预算管理和绩效管理中存在的问题，就如何加强预算管理和绩效管理融合运用进行详细分析，并提出具体的对策建议。

关键词 全面预算管理 绩效管理 企业集团

一、全面预算管理与绩效管理的关系

全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定时期内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动企业实现战略目标的管理活动。全面预算管理一般包括预算编制、预算控制、预算调整、预算考核等程序。其中，预算考核是以预算完成情况为考核核心，通过与预算目标比较，分析产生差异的原因，进而对企业内部各责任中心的工作业绩进行评价，并将考核结果纳入企业绩效管理体系的管理活动。

绩效管理，是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业运营效率与效果进行综合评判，并通过运用激励政策，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，从而实现企业目标管理的过程。绩效管理包括构建考核指标体系、拟定绩效管理责任书、开展绩效评价和分析、公开考核结果并落实奖惩等内容。

全面预算管理和绩效管理作为企业内部管理的两项重要手段，二者相互促进，相辅相成。一方面，全面预算管理上接企业战略规划，下接绩效管理，起到了中枢的作用，是企业开展绩效管理的重要基础和依据;另一方面，绩效管理处于下游，通过考评与激励等手段促进预算目标的实现，是全面预算管理有效执行的重要保障。好的绩效评价体系与激励计划可以帮助企业更好地自下而上执行预算，规范预算管理过程，给企业战略目标的实现提供支撑。

二、企业集团在全面预算管理和绩效管理中存在的问题

（一）预算管理和绩效管理缺乏战略导向性

在实际应用中，有些集团企业过于重视短期目标，忽视了企业的长期发展，在进行预算编制时没有将企业战略目标与预算目标有效结合。例如有的企业战略规划是要成为一家高科技公司，但预算编制过程中没有开展研发项目预算，绩效管理也没有设置关于研发费用管理的考核指标，使得高科技公司这一目标规划无法得到有效落实。缺乏战略导向会使预算目标设置、资源配置和绩效管理都失去了方向和重点，没有兼顾企业长期利益，甚至严重背离了企业战略发展方向，大大削减了全面预算管理和绩效管理的作用。

（二）缺少有效的全面预算组织管理体系和运行机制

全面预算管理的实施需要企业集团建立完整有效的组织体系和管理制度来支撑。实际应用中，有的集团企业没有搭建起相应的组织体系，就盲目地推行全面预算管理，甚至简单地把预算工作全部交给财务部门负责，致使集团内部预算管理缺少统筹协调与联系沟通，各部门、各子公司各行其政，无法形成一盘棋思想，造成预算管理混乱;有的企业集团虽已搭建了组织体系，但缺少全面预算管理制度体系支撑，与预算管理相配套的会计核算制度、内部控制制度、绩效管理和激励制度缺失或不健全，造成预算目标和预算执行脱节，全面预算管理和绩效管理的实施效果大打折扣;有的集团企业习惯于采取自上而下的预算编制，由集团统一下达预算指标，缺少自下而上的反馈和沟通，没有充分发动全员参与预算编制。这种做法往往使预算编制过程变得简单、节省时间，但由于集团对基层单位经营状况了解不够充分，造成制定的指标与基层单位实际经营脱离，基层单位的被动执行往往导致预算执行效果不佳。

（三）绩效管理评价指标和激励机制设计不够科学

构建科学、合理的绩效指标考核体系是支撑预算目标实现的重要保障。大部分企业在考核时常常出现以下问题：一是过于重视财务指标，如销售收入、利润等，而忽视了如客户满意度、技术研发、人力资源等非财务指标，造成绩效管理内容不够全面，不利于企业的长期可持续发展;二是绩效目标值设计不够科学客观，有的企业只依据自身历史经验，甚至于企业高层直接“拍脑袋”，没有综合分析行业标杆、竞争对手等因素，也没有充分考虑企业所处的宏观经济环境，制定的目标值往往过低或过高，使绩效管理脱离实际经营而流于形式;三是绩效管理指标过多，没有抓住企业战略目标实现的关键因素，而是在考核指标上层层加码，且不区分指标间的权重，让基层单位无所适从，反而对预算目标的完成产生了副作用;四是奖励激励机制不足，只注重短期激励，忽视了中长期激励，造成企业管理者行为短视，或激励形式过于单一，只注重薪酬激励，忽略了激励对象对个人荣誉、职业发展、能力开发等多方面的心理需求，不利于企业战略目标的实现。

（四）绩效考核忽略了集团企业内部不同责任主体的区别

集团企业往往规模大、层级多、业务复杂，有投资公司、销售公司、业务公司等，还有如财务部、人力资源部、办公室等专业管理部门;按照权责范围可以将这些部门和分子公司划分为收入中心、费用中心、成本中心、利润中心、投资中心等。有的集团公司在逐级分解预算目标时，往往忽略了不同责任中心的绩效管理差異，采取“一刀切”式的考核模式。如对投资公司、业务公司和销售公司都用利润指标作为关键考核指标，造成权、责、利不匹配，违反了客观公平的考核原则，无法调动企业员工的积极性，也不利于企业实现预算目标。

（五）全面预算管理与绩效管理没有充分结合

许多企业虽然认识到预算管理与绩效管理的重要性，却没有将其二者有效整合，甚至带来了与预期相悖的效果。有些企业人力资源部门在编制绩效考核方案时没有将预算考核目标充分纳入绩效考核内容，造成绩效管理与预算管理脱节，企业制定的预算目标没有后续考核与激励作为支撑，就无法保证落实;有的企业在预算目标分解时不够精细化，没有按照各业务单元和责任组织进行逐级分解，造成考核责任主体模糊不清，奖惩对象不明确，进而影响预算目标的执行效果;有的企业预算管理不注重预算差异分析，没有深入分析预算指标未完成的真正原因和责任主体。没有分析就盲目考核，很容易挫伤企业员工积极性，造成相反的效果。

三、提升企业集团预算管理与绩效管理的对策建议

（一）以企业集团战略目标为核心，树立正确的全面预算管理理念

企业战略是企业集团从全局考虑做出的长远规划，决定了集团内部资源配置的方向，为全面预算编制提供支撑，而全面预算管理是企业实现战略目标的有效管理工具。一方面要重视战略规划的编制，明确企业集团的长期使命、发展愿景和战略目标;另一方面，全面预算管理要将企业的长期战略目标进行分解，并渗透到每一个最基本的预算编制单位中，做到预算与战略目标的有机结合，使企业制定的每一项预算目标都是为达成战略目标而服务的。同时，要在集团内部树立全面预算管理理念，通过组织系统培训学习，使全员对全面预算管理有一个清晰、完整、客观的认识，并加强财务人员对于全面预算管理方法的学习。通过全员参与，各部门横向协同，让信息在集团内部实现共享。

（二）构建完善的预算管理组织体系和运行机制

1.组建专门管理机构。集团企业应建立全面预算管理委员会，由集团主要领导担任委员会负责人，委员会成员由集团各职能部门负责人担任。集团下级各企业也要建立相应的预算管理体系，从而形成纵向和横向相交错的预算管理网络。

2.建立和完善全面预算管理制度。明确预算编制、预算执行、预算调整、预算考核各环节的程序规范和财务核算的方式方法。同时，与预算相关的会计核算制度、定额标准制度、绩效管理激励制度也应配套建立，从而夯实预算管理制度的基础。

3.建立预算编制流程。企业集团应建立“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的预算编制流程，先业务预算、专项预算，后财务预算，先二级以下单位的子预算、后集团总预算。通过科学有效的编制过程，确保形成集团各层级广泛接受的、符合业务实际的、可实现的预算控制目标。

4.注重预算控制与预算调整。通过开展预算评估并配合绩效管理，提高预算管理对业务的控制，并通过预算差异分析并提出下一步解决对策。此外，加强风险控制和例外管理。当企业内外部环境发生重大变化或突发重大事件时，要及时做预算调整，避免预算与实际脱节。

5.加强预算信息化建设。对于集团企业来说，全面预算管理较为复杂，完善的预算管理软件会帮助企业理顺管理流程。预算软件要满足企业多维度预算编制、预算控制、预算调整的工作需要，同时兼顾多角度、实时进行预算分析的需求。基于云平台的全面预算管理系统将是发展趋势，尤其对于集团企业，云计算平台将有助于集团企业提高全面预算管理水平，实现集团管控升级。

（三）建立科学的绩效管理指标体系和激励机制

1.构建科学合理的考核指标体系。一是目标性原则。考核指标设置要兼顾“可执行”性和“挑战性”。指标设定既要参考企业内部历史标准，也要借鉴同行业标杆企业的标准，并综合分析企业经营环境。二是重要性原则。考核指标不宜过多，指标太多容易失去重点。要针对考核对象选取适合的关键指标，并分配考核权重。三是多维度原则，兼顾财务指标和非财务指标。可利用平衡积分卡方法，从财务、企业内部运营、客户、学习与成长四个维度上考虑指标的设置。如在企业内部运营维度上，可考虑设置技术创新、产品质量、生产优化等指标;在客户维度上，可设置客户获得、客户满意度等指标;在学习与成长维度上，可设置员工培训率、员工生产率等指标，以兼顾财务与非财务，实现短期与长期的综合考量。四是可量化原则。指标设置尽可能量化，满足可测量、可评价的要求。

2.制定有效的激励计划。一是激励要与完成目标匹配。可以将关键指标设置为三档：底线目标、进取目标、挑战目标。对于没有完成底线目标，要实施惩罚，如批评、扣奖金等;完成了进取目标，则通过发放奖金等形式给予物质奖励;如果完成了挑战目标，则不单要有物质奖励，还要给予精神奖励。精神奖励有很多方式，如公开表彰、职务晋升、培训机会等。二是薪酬激励要兼顾短期和长期。对于企业基层员工，可以考虑以短期薪酬激励为主，而对于企业高层管理者则要配置股票期权、收益分红等长效激励机制，以防止高管出现短期套利行为，而损失企业长期利益。

（四）根据企业集团内不同的责任中心制定匹配的评价内容

集团内不同的责任中心，考核的重点不同，应设计不同的关键绩效管理指标。对于收入中心，考核关键指标的设计应侧重收入，如可以设置销售收入、销售回款、销售费用等财务指标，非财务指标可设置市场份额、客户满意度等;对于费用中心，考核指标主要侧重于管理费用、财务费用、研发费用等财务指标，并兼顾企业内控管理、技术创新、员工培训等非财务指标;对于成本中心，可以设置成本变动额、成本变动率等财务指标，非财务指标可以设置设备故障率、产品合格率、安全事故率、采购质量合格率、供应商履约率等;对于利润中心，最佳的财务考核指标就是利润指标;对于投资中心，应主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，如投资回报率、剩余利润等。

（五）加强全面预算管理和绩效管理的融合

一是促进内部管理职能的融合。通过开展企业内训，强化高层管理人员及职能管理部门对于预算管理与绩效管理关系的理解，打通内部职能边界。让各职能部门充分参与到预算管理和绩效管理过程中。二是做好预算目标逐级精准分解。企业集团预算目标要依据预算责任中心进行逐级分解，為绩效管理提供考核的基础和依据。当一个预算目标完成涉及多个责任主体时，绩效管理可以采取关联式考核，明确一项指标的主要完成单位和协同配合单位，并按此分别设定考核权重，从而确保预算目标从编制到执行再到考核激励的整个流程畅通。三是加强预算控制与绩效评价的结合。企业应重视预算控制过程，采用弹性预算方法进行预算差异分析，通过量差和价差分析找到问题的原因，绩效评价要依据预算差异分析结果明晰责任主体，精准实施绩效考核。

四、结语

随着改革的不断深入，要想实现企业的长远发展、不断提升企业核心竞争力，离不开企业管理水平的提升。全面预算管理和绩效管理是支撑企业集团战略目标实现的有效管理工具。企业只有加强全面预算管理和绩效管理组织体系，制定并完善管理制度和运行机制，构建科学的考核评价体系和激励机制，加强全面预算管理与绩效管理的融合，才能有效整合企业资源，降低成本费用，提升企业竞争力，确保企业实现长期健康发展。

（作者单位为北京首华科技发展有限公司）

参考文献

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