潘超霞

摘 要 本文描述了集团公司进行集团资金管理的必要性。集团资金管理是集团财务管控的灵魂所在，它采用一定的方式使集团资本运作链向着集团企业整体财务价值最大化的目标发展，并可强化集团对子公司的控制力和提升集团整体资源的优化配置能力。其中指出制定集中管理模式，需增設集团资金管理中心及集中支付中心，并指出集团资金管理的基础工作是账户体系管理，账户体系管理包括银行账户管理、资金效益管理和网上银行管理三大管理模块。最后提出了关于加强集团资金管理之账户体系管理的建议。

关键词 集团资金管理 账户体系

一、集团资金管理的必要性

集团资金管理是集团财务管控的灵魂所在。集团财务管控，是以集团总部为财务控制主体，在特定的环境下，采用一定的方式使集团资本运作链沿着集团企业整体财务价值最大化的目标发展。集团财务管控不同于一般的财务管理，它不仅是集团内部的一项财务管理工作，也是集团管控的核心环节和重要手段，能强化集团对子公司的控制力和提升集团整体资源优化配置能力。

对于一个集团，如果不能有效地对集团资金进行管理，则会出现以下的问题：第一，集团不能实时掌握各子公司的资金状况，资金流量预算表的编制会不符合实际，基本没有参考价值，无法支持集团对资金的统筹决策。第二，集团缺少掌控下属企业资金的基础信息，资金计划不能有效落实执行。第三，缺乏科学的方法和信息系统平台的支撑，集团的资金预测能力就无法提高。当企业发现资金短缺时，再去临时筹措可能已经偏晚，往往资金到位时，不是已经“饿过了头”就是错过了“最佳时机”;在资金富余时，由于不能准确预测未来的支付需求，也不敢轻易动用，故不能用于合理的理财，造成资金的沉淀、闲置和浪费。第四，缺乏有效的风险控制手段。在贷款上集团没有实行统借统还政策，而是主要采取统筹授信、各自贷款的方式。集团虽然从总体上控制了授信的使用，但是个别成员企业的行为仍然会给集团整体财务管理带来一定的资金风险。第五，各企业分散融资、资金分散存放，降低了集团整体的融资能力，使集团整体优势得不到充分发挥，减少了集团与合作银行进行融资信贷的谈判筹码，集团不能从银行获得更加优惠的信贷融资政策，限制了集团对其他金融工具（比如短期融资债券）的使用。

集团资金集中管理存在5种模式：统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式、财务公司模式。基于以上5种集团资金集中管理模式，本文对于中小型集团适用的模式提出设想。

二、适用中小型集团模式的设想

（一）制定集中管理模式，增设集团资金管理中心及集中支付中心

集中管理模式参照财务公司模式，但又因集团公司规模偏中小型，为综合考虑公司的战略规划、资金管理需求，防止过于集权的资金集中管理模式导致其与公司的经营管理模式不相适应，避免可能出现的经营风险，因此选择一个从“分权”到逐渐“集权”的财务公司模式。但因我国财务公司设立标准极高，故不单独设立财务公司，而是增设集团资金管理中心及集中支付中心两个部门。集团资金管理中心是集团资金管理的职能部门，负责集团公司及成员单位的银行账户管理、资金预算、资金结算和资金调度，并对资金的使用情况进行监督、控制，保证资金安全，防范资金风险;负责集团银行综合授信额度的办理、分解和使用;负责编制并组织实施集团公司筹资、融资计划;负责办理集团公司对内对外的资金筹集、融通和内部调配，盘活集团沉淀资金和闲散资金，保障集团资金需求，降低资金成本，提高资金使用效率;负责集团生产经营活动所需保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理;负责资金业务的账务处理、利息计算、编制集团资金报表和资金分析报告;负责集团资金管理体系的发展规划、管理方向、制度建设等。各成员单位的资金管理机构、职能和资金业务审批流程基本不变。部分企业原有的资金管理中心可以继续保留，也可以逐步取消。

集团资金管理的基础工作是账户体系管理，账户体系管理包括银行账户管理、资金效益管理和网上银行管理三大管理模块。一个集团公司以实业为基础，做到有厚实的基础，再在这厚实的基础上进行扩充，扩充的前提就是要管理和利用好现有的资本，使得公司一步步走向优秀。

集团公司往往会有好几个板块，大的板块一般都会涉及实业、金融等，不管是在客户群体还是资金上几乎都可以相互补充，如果能形成一个良性的循环体将让集团公司如虎添翼，而要形成这种良性的循环体最基本的前提就是要做好集团资金管理。对于中小型集团公司来说，购买市场上已经成熟的软件，是个不错的选择，这样既能满足管理上的需求，又能向大集团的管理模式靠拢，对集团辖属公司的资金进行统筹管理。

为统一和规范集团本级及旗下各公司的银行账户、资金效益及网上银行管理，首先要有合适的系统来体现集团本级及旗下各公司的账户状况。系统的选择上中小型集团公司选择外购性价比会比较高，集团公司可以根据公司需要请专业的系统软件公司开发一套符合自身需求的支付系统，打造一个类似于银行的系统，统括集团下属所有公司。此外还要设立一个独立于任何机构、直接隶属于董事局的集团集中支付中心，将所有子公司的网银U盾集中到这里，并且还要设置操作、审计部门。运行前期需要每个机构测试操作，令银行存款的期初余额（包含有网银和无网银的）与公司账务系统的银行存款一致。与银行的账单同步进行，每个单位的每笔支出和收入都需要在系统录入，这样就保证了内部连接每个单位的系统与独立的银行是同步的，公司领导又能同时在这个系统里面看到每个机构的资金存量及资金变化。但用款的权限及手续与原有的保持一致，不加以干预，以免影响各机构的日常工作。

集团账户体系管理应遵循“统一规划、归口管理、服务经营、动态调整”的原则，集团资金管理部门统筹账户体系管理目标和基本原则，按事业类别由各管理处室归口管理，规范有序地促进和服务集团的各项事业发展，按需调整管理目标。

（二）银行账户管理

首先要对集团各机构存量银行账户实行总量控制，集团各管理处室对存量银行账户提出年度总量控制目标，并将可压缩账户分解落实，分批、分阶段完成注销。

后续各公司若新开银行账户，则需向集团提前报批。报批流程及意见如下：新设立账户公司必须先行报批，各公司填写《开立申请表》，经所在公司财务经理及单位负责人签字同意后，由各归口管理处室审核，归口管理处室审核同意后送集团资金管理部门，集团资金管理部门审批通过则开户成功。各归口管理处室及集团资金管理部门需在一个工作日内给出审核审批意见。

要对银行账户变动信息进行报备并对全部账户信息实行定期上报管理，银行账户实行编码管理，每个银行账户都有对应的唯一集团编码和公司编码，银行账户必须定期清理。

（三）资金效益管理

集团与各公司之间资金调度遵循“自我调配、预先筹划、突发应急”相结合的原则，各公司资金在自我调配的基础上，提高大额资金调度的预先筹划能力， 对突发的资金调度事件采用应急预案管理。

各公司财务在资金账户归集、摆放和沉淀时按照以下原则依序进行：第一，资金优先向有授信合作关系的银行划转和沉淀;第二，资金优先向经常发生往来业务的账户划转。在高效利用资金的同时，各公司财务还需做好提高资金效益的辅助性工作，如约定协定存款金额等办法提高资金收益。

（四）网上银行管理

网上银行实行严格的双重审核审批制度，即无论是存量网银还是新开立网银，无论开通何种功能的网银，都必须经过集团各管理处室和集团资金管理部门审核、审批。对存量网银，各归口管理处室先行审核，确定各单位可保留的网银数量、种类及对拟销户网银的后续处理意见，然后再经集团资金管理部门汇总审核后审批确定。

网上银行实行“属地管理与部门负责人管理”相结合原则。属地管理是指对网上银行U盾的实际保存所在地或实际操作所在地的相关部门和人员进行管理，如对跨区域分公司的网上银行管理;部门负责人管理是指指定各部门负责人为网上银行的法定主要责任人。

集中支付业务是指在保留各公司财务主体独立性基础上，借助集团集中支付系统，由集团集中支付中心对各公司经营支付和资金调度等全部支出行为进行统一登记、受理的支付管理业务，并借助系统监督收款人为集团外第三方的非关联支付行为均经过各公司总经理审批或授权。

集团集中支付中心隶属于集团监事局，为集团集中支付业务统筹管理部门，其职责范围包括：第一，负责集中支付系统的推广、上线、系统规范和监督管理等;第二，代为保管、操作各公司支付类网银;第三，受理各公司的支付申请。

直接支付是指由集团集中支付中心按照支付系统的网银支付请求，操作各公司支付类网银，将款项直接划入指定收款人或指定账户的支付行为。集团集中支付中心对未按照支付请求而进行错误划款所造成的一切后果负责。

集團资金管理部门的职责是专门受理各公司上存集团、集团内关联公司之间的资金划拨以及集团向各关联公司划拨资金的业务。基于安全性和便利性两方面考虑，集团资金管理部门视同已自动获得各公司总经理授权，可进行关联方资金调度。

支付中心人员设置集团集中支付中心受理员，受理员根据单据支付方式，进行区别受理，重点审核支付方式选择是否正确、条线审批人是否有越权审批行为，对流程明显错误或违规的单据有权拒绝受理，对经审核无误的直接支付单据即时（30分钟内）进行网上银行支付录入操作;设置集团集中支付中心复核员，复核员对受理人员提交的单据，进行复核和把关，并退回违规单据，对经审核无误的直接支付单据即时（30分钟内）进行网上银行支付复核或审批操作。

账户管理范畴集中支付系统账户范畴包括：第一，银行实账户：指各公司的银行账户;第二，系统虚拟户：备用金账户、票据收入户、保证金账户;第三，支付通用户：支付给个人或发生银行代扣时的通用账户。凡纳入集中支付系统的公司，除董事局特批的专用账户外，其他所有银行账户均纳入集中支付账户管理。

三、加强企业集团资金管理之账户体系管理的建议

对集团资金进行了初步的资金管理后，即可进行后期集团总部在资金管理上四种能力的提升。

（一）集中统一的对外融资能力

企业集团融资的一大特点是集团内部融资及优化配置。内部融资，是指集团通过内部资金管理平台（如结算中心或集团集中支付中心等）而形成的集团内部成员单位间的资金融通。集团内部融资业务的开展，为提高集团整体财务资源配置效率、降低集团外部融资总额及融资成本等提供了机会，它也凸显了企业集团财务管理的核心价值，即通过集团财务管理（尤其是资金管理）促进集团经营业务的发展。集团内部融资发展的根本目标在于保持集团内部融资与外部融资的“良性互动”，以企业集团内部资本市场为依托，实现企业集团内部“产业”与“金融”的高度融合，以“金融服务”促进集团“产业经营”发展。

（二）集团总部的资金调度能力

启用以上模式后，各子公司的资金状态一目了然，集团可以统一考量各公司的业务类型、利润等现状，将资金用于真正需要的地方，用足、用活集团资金。

（三）集团总部的资金控制力

要明确整个企业里面的制度怎么样，规范化怎么样，整个公司是不是能够有效地把资金管上来，该产生的时候就要产生，该给子公司注入的时候就要注入，该拿出来的时候就能有效拿出。就资金的控制力而言，集中支付管理能明显增强集团的资金控制力，子公司不恰当的生产结构也能被很好地解决。

（四）总部对下属企业高质量的服务能力

集团总部在集中管理的同时，对集团总部集团支付的时效及高效反应上要提出更高的要求，集团总部只有对下属企业的各种问题及时做出反应，并能高效地解决子公司碰到的问题，才会形成一个良性循环，使集团更上一层楼。

上述模式要求管理部门相对独立，不受限于任何部门且相应的合规部门、审计部门也能独立完成有关工作。若操作不当或管理不够严谨，则会事与愿违，不但达不到高效的作用，还会起一个反作用，对接不畅、支付延后、责任不清等问题就会持续发生。

上述模式目前只是雏形，后续有待完善。

四、结语

企业集团资金管理的工作不单单是大型集团公司需要展开的工作，对一些成长中的中小型集团公司也是很有必要进行的，好的资金管理对整个集团公司都能起到推波助澜的作用。集团资金管理的基础工作是账户体系管理，账户体系管理若是符合、顺应集团公司的发展，势必会使公司更上一层楼，不然则只会阻碍集团公司的发展。

在管理过程中也要注意账户管理体系的运行情况，管理部门独立的权限及职责要根据实际发展的需要与相互牵制的制度相匹配，只有这样才能使管理部门充分发挥管理职能，不乱作为，扰乱正常的管理。

（作者单位为中财招商投资集团有限公司）