吴蕾

摘 要：社会经济的发展使得建筑行业市场空间逐步扩大，给建筑施工企业带来了新的发展机遇。但面临着市场产业结构不断升级，建筑施工企业的经济压力也逐步增大。建筑施工企业要想适应内部环境与外部环境的变革，就必须要进一步提高内部管理水平，将业财融合管理模式应用到企业财务管理当中，加强财务管理与前端业务的充分结合，有效提升企业的管理成效。

关键词：建筑施工企业;业财融合;管理机制建设

一、建筑施工企业实施业财融合管理模式的重要意义分析

随着我国房地产行业的发展及国家基础建设施需求不断增加，建筑施工行业的外部市场环境发生了变化，行业从业者增多也加剧了竞争压力。在这一环境形势下，建筑施工企业只有尽快转变内部管理模式，在业财融合模式下拓展会计职能，实现会计核算与管理服务有机结合，在保证会计信息真实准确的情况下，发挥管理会计的预测、分析和指导功能，协助企业开展各项决策及业务活动，有效提升建筑施工企业的内部管理水平;另一方面，业财融合的应用能够有效降低企业的运营风险。由于财务部门与业务部门的紧密联系，可以加快信息传导效率，财务指导业务，业务导出财务信息，在财务部门与业务部门之间形成监督制约关系，强化内部控制作用，有效规避企业运营风险。

二、建筑施工企业业财融合管理体系构建的方式探究

（一）搭建全面预算管理体系

全面预算管理是联系财务与业务的重要工具，它以企业的战略规划为核心，统筹企业经济决策和业务活动，对各项财务资源与非财务资源进行调节、分配和考核，以达到企业既定的利润目标。全面预算管理强调全员参与性和全过程控制性，在搭建过程中，建筑施工企业应当以业财融合作为理论导向，从以下几个方面开展：其一，从组织结构设计层面来说，全面预算管理通常由财务部门牵头、其他业务配合，共同参与预算计划编制工作，这实际上就是强化财务与业务联系的一种组织形式;其二，从预算编制环节来说，建筑施工企业可以以建设成本、资产总额、资产负债率、净利润、净资产收益率等作为预算编制的重点内容，由企业管理层与预算管理委员会共同测算商议年度预算目标，经过上下级部门之间的沟通、博弈等环节，将财务指标分解细化到业务部门层面，打破财务与业务隔阂，也能够保证业务部门全过程参与预算编制过程;其三，从预算分析环节来说，预算分析涵盖企业的财务信息与非财务信息，建立多维度的分析体系，既要对比同期预算执行数据，还要分析企业的盈利能力、资产结构、偿债能力、运营质量等，以区域、板块和业务类型等划分，了解项目实施阶段性的成本效益比;其四，从预算绩效考核环节来说，通常情况下，企业都是基于平衡计分卡将内部管理细化为四个考核维度，即财务、业务、管理以及人力资源。由企业财务部门、业务部门以及人事部门共同参与下设置预算考核指标，编制预算绩效考核报告，以此来实现企业各个管理维度的深度融合。

（二）落实成本控制工作

成本控制即以财务部门为核心，对业务活动所消耗的成本费用进行事前预测，制定成本目标，监督各业务部门的成本执行情况，并及时删减和纠正不必要或不合理的成本支出环节，避免资源浪费，实现企业利润价值最大化。成本控制是财务指导业务活动的主要表现，也是业务活动反馈财务数据的主要途径。因此，建筑施工企业推进业财融合管理模式，可以以成本控制为构建方式之一。成本控制涉及到企业日常经营的各个环节，针对部分建筑施工企业缺乏系统化的成本控制体系、成本管理受制于财务部门、业务部门参与程度较低等普遍性问题，企业可以借助信息技术搭建建筑信息化模型（BIM），应用到成本控制工作当中。通过信息模型对工程项目全生命周期中涉及的成本、资源以及信息等模块进行协调，促进业务部门与财务部门各项信息协调一致。例如：企业在开展人工成本控制过程中，可以利用BIM模型全面分析业务部门开展项目过程中实际所需的人工数量和劳务费用，财务部门则需要判断人工费用与工作量以及产出价值是否成正比，通过财务部门与业务部门的配合能够抑制施工环节中非生产用工泛滥、劳动力成本浪费等现象。此外，业务部门也可以依据项目管理信息编制项目预算方案，结合财务预算合理配置各项资源，实现工程施工进度与材料采购安排的科学搭配，有效控制材料成本支出，实现成本精细化管理。

（三）实现业务环节流程再造

对于建筑施工企业来说，其业务链条可以细化为投资、采购、建设等基本环节。当财务参与到业务链条中，不仅可以为管理层提供决策支持，还能够引导业务部门从企业整体利益出发开展各项活动。例如：在投资环节，财务部门可以基于企业战略规划、投资收益率指标、项目前景分析、现金流量规模等相关数据，评估项目投资可行性，并形成分析报告，客观反映项目投资前后收益、投资风险等;在工程建设环节，依据企业建设工程利润率判断项目建设方式，对施工过程进行跟踪管理，监督项目施工进度及利润结转，并针对工程决算环节进行事后评价;在采购环节，基于市场行情及企业实际情况建立标准价格体系，对采购行为进行动态分析，并协助业务部门开展采购招标管理、预测成本变动影响等。

三、建筑施工企业落实业财融合管理体系的保障措施

（一）制度保障

由于大部分建筑施工企业下属机构较多，项目开发存在区域性和分散性特征，在差异性管理体系及经营业务下，财务管理与业务管理工作的融合内容及融合程度必定存在着不统一的问题。因而，建筑施工企业在推进业财融合管理过程中，必须要建立标准化的作业体系，一方面，企业需要通过下发文件的方式落实业财融合管理模式的实施流程，发挥财务部门与业务部门协同效应，并全面梳理企业下属机构及多元化项目管理模式、资金收支、报表编制等环节，在信息技术的支持下统一财务数据与业务数据的语言转换，保证企业在会计核算、信息采集以及财务分析等环节都能够采用统一模板和信息处理标准，为业财融合工作创造良好的环境基础;另一方面，建筑施工企业应当从组织机构设置入手，在业财融合管理理念的导向下，设置独立的资金财务、项目财务等岗位，配备相应的人才，强化财务与业务之间的联系。

（二）技术保障

建筑施工企业需要尽快搭建财务共享平台，为业财融合工作提供技术保障。基于财务共享平台下，企业可以及时采集竞争对手、税务政策、工程施工业务数据、项目竣工结算数据等，对各项业务信息进行跟踪管理;同时，财务部门可以从财务共享平台上随时查询业务信息，针对业务开展情况测算企业资金流量、费用支出进度以及项目效益回收等内容，更准确地把握企业的经营风险节点，为企业的管理层决策提供信息依据。此外，以财务共享中心为基础，将企业的财务分析、资金管理、资产管理、项目管理、会计核算、税务管理、预算管理以及成本管理等模块进行端口对接，打通各管理模块的信息互通渠道，强化信息处理功能，提升企业财务管理效率。

（三）人才保障

业财融合管理模式的应用必然会对企业财务会计的专业素养提出更高的要求，这需要建筑施工企业的财会人员要尽快实现自身的职能拓展与转型升级。企业一方面要将基础核算、报表编制以及信息采集等基础性的会计工作移交到财务共享中心处理，另一方面也要重视人才培养工作，建立长效的人才培养机制，组织会计人员参与财务会计向管理会计转型的学习与培训工作，发挥管理会计在财务分析、投资决策、事前预测等环节的功能作用，指导企业更好地把握市场，也满足业财融合对管理会计人才的需求。

四、结语

建筑施工企业开展业财融合管理工作，是新时期企业适应外部环境的必然发展趋势，也是提升市场竞争核心力的有效方式。企业要不断创新管理理念，将现代化的业财融合管理模式应用到企业内部管理当中，逐步完善和推进业财融合管理体系落地，为企业的长效发展奠定基础。

参考文献：

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