黄晓春

摘要：本文将A股份有限公司作为案例，通过翻阅和浏览大量相关信息，精准掌握全面预算管理定义与分类，基于此条件分析A股份有限公司实施全面预算管理发展现状，确定该公司实施期间现有或潜在问题，例如对全面预算管理职能认识不到位、全面预算缺乏战略导向性等，针对上述问题提出应对策略，主要包括树立以战略目标为导向的预算管理理念、实施有效的全面预算控制机制，从而为企业稳定高效發展奠定良好基础。

关键词：全面预算管理;制度构建;综合预算

引言

在市场制度不断完善和成熟的背景下，综合预算管理逐渐演变为科学管理中必不可少的部分，同时对加强企业管理能力起到重要影响，即越来越多的企业将贯彻落实全面预算管理。

一、全面预算管理概念

（一）定义

全面预算，主要指企业将发展战略当作方向，基于对企业日后经营环境的规划和预测，制定预算期内经营管理目标，同时将该目标落实到企业各个部门以及团队，在一定程度上通过价值的形式，展现该企业财务活动、生产经营的计划安排。

（二）分类

全面预算管理的种类而言，主要包括三种形式：第一，根据预算期进行划分，包括长期预算与短期预算;第二，根据涉及内容进行划分，包括专门预算与综合预算;第三，根据业务活动范围进行划分，包括营业预算、投资预算以及财务预算。

二、A股份有限公司推行全面预算管理概况分析

（一）公司简介

A股份有限公司地处深圳市，公司于1995年正式成立，其公司属性为身份信息综合服务上，在一定程度上为诸多用户给予智能物联、多维身份识别、大数据服务以及智慧公共服务，这些服务均将身份信息可信技术作为基础，服务对象包括各大机构、相关行业用户群体以及国内外政府。

本公司主营产品种类有很多，例如智慧银行系列、生物识别系统以及安全证卡系列等相关内容，基于上述产品，本公司在一定条件下向客户给予诸多优质服务，例如运营维护服务、配套软件以及技术支持服务等，从而创建与客户身份信息相匹配的整体解决方案，并且将该方案推广于智慧银行、电子政务、海外选举等方面。

（二）A股份有限公司预算管理现状

1.预算控制组织体系

所谓组织体系主要指的是对预算编制、预算研究、预算实施以及预算完善进行审核的主体。其中，预算控制组织体系共涉及三个层级，分别是预算管理决策层、职能部门、责任部门。

第一，针对预算管理决策层而言，该内容属于A股份有限公司预算委员会，而组织成员主要为具有专业知识的主观机构、具有一定影响力的企业领导，其中工作任务即编制预算方案、调整预算方案中存在的各项问题、将经过审核的预算方案上报审核，同时对其相关内容进行全面落实;第二，针对预算管理职能部门而言，其主要坐落于财务机构，将预算成本科发展为财务机构的分科，其成员是对预算具有专门职责的部门，主要职责有企业预算、经济责任制的编订、研究以及审核等;第三，针对预算管理责任部门而言，不仅包括组织机构，而且还涉及企业所有业务，其工作内容即在所有生产运营中全面落实预算标准方案，按照部门实际情况对上级机构进行实时汇报，同时将实际情况作为基础，制定单位预算编制，从而为总预算编制给予真实可靠的数据信息。

2.授权审批制度

A股份有限公司内部全面履行授权批准控制相关原则的原因，即提高控制生产相关活动，在一定程度上为各级机构顺利开展工作职责奠定良好基础。此外，该公司对全面预算管理制度的开展进行反复强调，要求预算应该将公司真实情况作为出发点，并且从实际角度制定各项经济标准，针对审核权利、编制流程、预算优化以及管理等内容进行合理规定和要求。

其中，有关授权审批制度的程序主要进行以下介绍：该公司董事会对本公司预算委员会全面预算方案进行编制和规划，同时将该方案下发于各个部门和团队中，要求其以自身实际情况为出发点，根据“谁花钱、谁编预算、谁负责、谁控制”的原则将预算上交至公司委员会。与此同时，委员会相关人员需要根据预算中现有或潜在问题，彼此之间进行讨论和协商，当意见统一后再上交至A股份有限公司董事会予以审核。

3.预算管理的内容

A股份有限公司预算管理核心内容，主要包括三方面内容。第一，损益预算：涉及的指标分别有销售、期间成本、生产以及生产成本等诸多方面的预算。第二，投资预算：指将A股份有限公司发展计划作为判定标准，对项目所需现金流出量进行计算。第三，现金流量预算：根据“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”的原则完成编订工作，不仅包括对现金流出、流入与盈余的计算，而且还包括对方案中办公存在问题的内容进行优化和改善。

（三）A股份有限公司全面预算管理分析

关于A股份有限公司而言，其全面预算管理时主要通过“上下互相结合”的形式予以实施，该形式在某种条件下能够从根本上对该公司全面预算指标进行分解，同时确保各指标可以精确落实到各部门中，从而创建责任掌控系统，并始终遵循各司其职、环环相扣的原则。与此同时，针对A股份有限公司开展授权审批制度而言，董事会授权预算委员会，同时审核方案相关内容，以此为预算管理的严谨性以及实用性提供有力保障。

三、A股份有限公司全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理职能认识不到位

现阶段，许多企业对专门为编制预算而制定的管理预算职能了解不足，仅仅是为了编制预算而对其进行相关编制，并没有从根本上将企业管理与预算予以全面融合，在一定程度上导致企业预算变为封闭的系统，甚至未能充分执行预算中的管理职能。企业相关管理者将预算的重点工作在数字计划方面，虽然预算编制工作已经完成，但是实用价值不高，且仅代表单纯的数字以及表格，导致预算编制流于形式。

（二）全面预算缺乏战略导向性

随着时代的不断发展和成熟，诸多企业对发展战略的认识存在片面性，如果预算目标的制定缺少战略指导，该目标同样缺少说服性以及导向性。其实，企业预算源于企业发展战略，并且二者之间属于相辅相成的关系，倘若企业战略不能对企业长期预算目标进行确定，在一定程度上将对其实际价值的发挥造成影响，從而不能达到加强企业核心竞争力和价值的目的。基于此条件，企业管理人员在制定全面预算目标时，仅对短期经济效益予以关注和重视，导致长期经营目标被忽略。由于各期编制预算指标衔接性相对较差，致使企业长期发展战略、短期预算指标二者发生冲突，即不能达到最佳与其效果。

（三）全面预算管理缺乏组织体系保障

众所周知，企业在全面预算管理期间，需要不断完善和处理的问题即缺乏全面预算管理组织体系，具体表现为：第一，大部分人表示预算属于财务负责范围，所以理应通过财务部门对预算进行控制和制定;第二，我国依然存在很多企业没有落实全面预算管理相关内容，即缺少全面预算管理机构，有关预算的决策主要由公司财务部门或总经理确定。由此推断，诸多企业无论是基层业务部门还是生产部门，均未添设预算编制环节，从而导致预算精准性与科学性受到影响，甚至对企业预算顺利进行造成严重阻碍。

四、完善A股份有限公司全面预算管理的对策

（一）树立以战略目标为导向的预算管理理念

企业获取最佳利率以及生产率的最根本管理手段，需要树立以战略目标为导向的预算管理理念，即全面预算管理。该模式的开展需要借助企业发展战略、治理结构以及经营管理等多方面业务，属于以人为本的集成式管理。此外，全面预算管理的核心职能集中表现在通过价值量指标、非价值量指标对企业相关资源的整合，实现企业运行与管理的信息共享化。针对企业全面管理行为而言，如果缺少战略引导，在一定程度上将无法实现预算目标，甚至不能从根本上强化企业价值与核心竞争力，即发展战略缺少可行性，因此公司需要制定战略研究体系，并且明确其在发展过程中需要完成的短期战略目标和长期战略目标。

（二）实施有效的全面预算控制机制

预算管理本质是指所有经济活动，均需要将实现企业发展目标作为方向，在开展预算管理时全面落实经营策略，不断提高和完善预算管理、预算约束以及预算控制等工作。有关企业治理结构的完善和调整，离不开企业文化建设相关工作。与此同时，全面预算管理属于企业治理结构下有效分别出资者与经理层权、责以及利关系的重要指标，完善的企业预算管理制度可以为法人治理结构稳定运行奠定良好基础。因此，A股份有限公司需要不断强化和丰富企业预算管理环境，从根本上提高企业在市场中的发展地位。

（三）全面发挥内部审计作用

如果企业想要对制定的目标进行有效管理和控制，则需要通过全面预算管理予以落实。在大型企业或中型企业逐渐开展全面预算管理的背景下，内部审计也随之成为企业进行内部控制的核心构成内容，其中内部审计与全面预算管理之间存在一定关联，举例说明，当企业设计或制定一套完整的管理制度时，不仅需要借助全面预算管理实施，而且还需要内部管理审计为其提供有力保障。假设企业在创造利润时想要发挥实际价值和作用，则需要通过以下内容予以实现：第一，对内部审计自身价值进行合理利用;第二，妥善管理内部审计与全面预算管理之间的关系;第三，及时开展和落实全面预算管理审计相关内容。

结语

综上分析，随着公司管理能力和专业技术不断成熟和进步，全面预算管理已经发展成企业管理的核心内容，其在一定程度上被部分公司全面落实和开展，但是在实施过程中有关预算管理工作依然存在很多问题。因此，需要相关企业不断提高和优化本公司全面预算管理对策，从根本上掌握全面预算管理理论，充分融合我国发展国情，从而制定满足企业高效发展的全面预算管理实施对策。

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