刘志鲲 程碧流

【摘要】在信息技术迅猛发展和“互联网+”模式加速迭代的当今，产高利低的建筑业利用技术变革进行财务信息化建设，升级管理模式，实现了财务创效、助力企业转型升级。文章通过总结中国建筑财务一体化平台建设的现状与特点，分析了由财务入手，不断构建建筑企业数字化转型引擎的实现路径，并针对性地提出了管控建议。

【关键词】价值密度；财务信息化；数字化转型

【中图分类号】F426.86；F270.7

新一代信息基础设施建设在数字化转型方面做了诸多尝试，BIM、云计算、智能机器人、区块链、大数据、物联网等技术，也为建筑行业带来了巨变。

一、建筑企业数字化转型概述

党的十九大报告指出，我国经济已经“由高速增长阶段转向高质量发展阶段”。笔者认为实现建筑业数字化转型要注意以下几点：

（一）管理精细化

建筑业作为国民经济支柱产业，呈现出点多面广、资金密集、过程周期长和工序复杂的特性，且行业的平均利润率只有1%～3%。笔者认为，管理变革的趋势可借鉴制造业：基于2018年全球41个主要经济体的GDP调研结果显示，制造业的生产力水平远超整体平均值，而精细化管理是其最大的特点，拥有较高的信息化、数字化水平，整个生产过程和每一个具体细节都能被实时掌控。

建筑企业的精细化管理在于投标前可研分析、中标后施工组织设计、过程中工序和成本控制以及变更资料管理等各个环节。精细到每一个工序、每一个构件和每一个岗位。将精细管理融合到质量、工期、安全和费用等诸多方面。例如，通过平衡费用开支节奏，按既定工序合理投入材料、机械和劳务资源。

（二）业务数据化

目前，欧盟正在力推工业4.0在建筑业的实施，以数字孪生等技术为核心，依托BIM技术实现建筑业的数字化管理。当今正处于第四次工业革命，以人工智能为核心，数据算法为王，万物互联、物联网（IOT）覆盖一切，数字化转型是重中之重。具体如图1所示。

对建筑企业而言，实现业务数据化，可以将“公司管理层级”维度的审批、融资、担保和管理，以及“项目实施层级”维度的策划、施工准备、施工组织和交付过程中的各类业务转化为标准数据，使之融合成一整套资料，汇聚在数据管理平台之上。

（三）数据资产化

数据的价值体现在如何流通和运用，2020年4月16日，央行首个数字货币应用场景在苏州湘城区落地。2020年3月30日，《中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》发布，数字被列为核心生产要素之一，新基建的投入只是前奏，未来在新基建上流通的都将成为数据资产。

建筑企业可通过全要素、全过程、全员（各参与方）的数字化、在线化、智能化来打破信息孤岛，搭建以项目为中心的数据链，建立数字建筑生态平台，通过数据治理，使数据可视和可用。

二、中国建筑在数字化转型中的财务赋能

中国建筑于2019年成功上线运行了财务一体化平台，运行現状和效果分析如下：

通过统一财务核算标准、梳理规范流程管理，打通数据孤岛，实现一键出表，凭证溯源。虽然当前在会计电子档案建设、预算及资金计划管控等方面的应用还有待完善，但底层原始数据的全面、同源、及时和准确为管理层经营数据分析奠定了坚实的基础。特别是从规模巨大的数据中挖掘有效信息，不断提升价值密度，并通过BI展示，为决策层平衡资源配置、掌舵企业航向提供了可靠的依据。如图2所示。

通过上线财务一体化平台，客户/供应商关系确立、项目设立、合同签订到结算确认、收取/开具发票、收付款处理、税务汇算、账务处理和报表出具等一系列业务，都实现了线上管理。一方面对已发生的数据进行梳理，即“向后分析”；另一方面，也在一定程度上具备了风险预警、趋势判断等“向前分析”的功能。

通过平台，可以对现有资产进行多维度分析，明确哪些客户存在违约风险；哪些应收账款账期过长，属于“低效资产”可用来证券化及时变现；哪个子企业融资成本过高，可以内源融资置换外部债务；哪些应付账款可以利用供应链金融延长付现周期等。平台的上线有利于企业集团平衡资源配置，如所投资的板块、区域、期限、收益水平和融资渠道等。实现财务管理从记录型、服务型，逐步向决策支持型和价值创造型转变。

三、建筑企业数字化转型措施

建筑企业的数字化转型并非一蹴而就，特别是属于行业翘楚的“头部企业”。笔者认为，财务条线是非常好的切入点，以中国建筑为例，在上线运行财务一体化平台后，可逐步向其他业务端融合，最终实现企业全面数字化管理平台。在过程中建议采取以下举措：

（一）保障措施

无论是公司的管理层，还是项目的实施层，都牵涉了众多业务条线、职能部门及合作关联方，需要从战略配套、组织制度、人才储备和资源投入上给予保障。

1.战略配套

在相对漫长的变革过程中，先发先动的优势会逐渐凸显，企业要树立大数据思维，转变经营管理模式。不能止步于“向投标经营要效益”“向精细管理要利润”，需逐步深化到“向业务数据要方向”。将数字化变革写入企业的“十四五规划”。以便为制度优化、人才培养和资源配置等做好铺垫。

2.组织制度

首先，决策者要充分认识到这是“一把手工程”，建立“纵向到底、横向到边”的顺畅沟通机制；其次，考虑通过数字化转型逆向重塑企业管理的扁平化组织架构；最后，应适时健全或优化与变革相适应的工作规范、绩效考核等管理制度。

3.人才储备

大型建筑企业对工作的分工十分精细，而转型升级有助于培养“业务多面手”。通过全链条追溯查询拓展管理视角，不再局限于自己工作职责内的“一亩三分地”，从业务经办逐步向参与管理的角色转变。

4.资源投入

相关调查显示，全球67%的建筑企业在数字化转型方面只投入不到营业额1%的资金。建筑企业要积极拥抱数字化变革，将其看成一笔“轻概念、重应用、控节奏”的重要投资。同时积极招揽优秀的架构师、开发和运维团队。

（二）数字建筑平台的搭建

所谓数字建筑平台，是通过统一的管理系统，实现“集团层级智慧决策”“公司层级协同管控”和“项目层级敏捷作业”。通过落地集团全域数据的标准集中，建设数据驱动的决策体系，实现决策集中；通过内部横向业务融合的一体化应用，打破上下级及系统间的流程和数据壁垒；通过“智慧工地”、移动办公、BIM等数字化技术，提升作业层面的工作效率。平台搭建过程，应注意以下几个融合：

1.制度与平台的融合

平台系统是落实制度、实现管理诉求的手段。建筑企业在数字化变革过程中，将战略、规定、考核和管控措施内嵌到系统控制逻辑和指标体系当中，以辅助运营管理和业务支撑。

2.虚拟与现实的融合

通过“智慧工地”、BIM技术、大数据分析和人工智能手段，实现全过程数字化监控公司层、项目层的进度、成本、质量、安全，以及物资、劳务、机械设备和施工环境的管理全要素。力争在公司总部能实时查看某具体项目材料仓储地采集运送物料车辆的车牌号、到达和离开现场的时间、运送的物资种类。

3.生产与管理的融合

項目部可以实时掌握所有横向业务的数据，包括合同、结算、收付款情况、物资进销存情况、管理和劳务人员分布情况等。同时，这些数据可按照管控要求，自动在公司层汇总成各类报表，并灵活展示所辖各项目的收入成本和生产经营现状。

4.业务与财务的融合

实现业财一体化融合，要通过数字企业管理平台将财务管理与业务管控的数据流程打通，将主数据、收支单据、费用信息、管理台账等所有数据进行集成。项目管理过程中的合同、物资、设备、人力等数据传输给财务模块，财务管理模块将项目融资成本、管理费用等需要分摊到作业层节点的数据回写给业务管理模块，形成完整的项目成本数据，供企业管理层决策进行参考。

5.上下游链条的融合

系统的部分接口应该是开源、开放的，使客户和供应商也能将结算数据、收付款结算、票据收取和开具在同一个平台上录入和管理。在战略上建立从客户到供应商的共创共赢生态圈，为利益相关方数据链闭环开创条件；在组织上，变传统的自我封闭为开放的互联节点，颠覆树形制为网状组织。

四、总结

建筑企业数字化转型存在非常陡峭的学习曲线。从财务管理入手，统一不同业务条线的主数据标准源，逐步搭建能辅助企业实现“数据实、质量高、经营稳、底线牢”的数字建筑管理平台。在转变价值创造型财务模式的同时，以数据流程为驱动，以智能技术为依托，不断提升企业价值密度。服务企业的决策层、管理层和作业层，在IOT全球盛行的当下，又快又稳地矗立在时代浪潮之上，开创数字管理、数据创效的新局面。

主要参考文献：

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