麦柯

前不久，在东京都内的三家罗森直营店开始销售无印良品的商品。据悉，店内设立专用货架，陈列内衣、化妆品及文具等，罗森方面最多将门店内大约500个品类（总量约3500个）换成MUJI的商品。此外，双方还将共同开发自有品牌商品。

无印良品和罗森这次组队，并不是什么新的尝试，而两者合作的背后，都怀着各自的目的，至于身处行业退潮期，能不能成全彼此、谁又能救赎谁，它们的结局难以预料。

昔日零售巨头如何抗疫

说起罗森，这个日系老牌便利店，国内的大本营在上海，有约2000家门店，算是入华便利店的领军人物。

今年的疫情并未影响其首进河北、布局京津冀的战略。

两个月前，罗森与金典携手，以特许经营授权的方式进驻河北，并选择唐山作为河北首站，借助天津中转仓解决鲜食配送问题。应该说，这一招非常务实。

据悉，鲜食和快手菜的毛利率最高可达60%，是兵家必争之地。

在疫情培育宅经济、引发新消费需求大背景下，眼看着老对手7-ELEVEn、好邻居纷纷上线半成品菜，罗森选择此时出手可谓顺势而为。

罗森与无印良品组队

一方面，现在的消费者（特别是80后、90后）在便利店消费都是速战速决，因此更倾向于门店组合搭配，即买即食。另一方面，面对电商平台的需求，罗森也需要在鲜食配送环节提升安全标准，并提高物流配送与门店拓展效率。

罗森在国内的目标就是在京津冀一体化战略中继续深耕细作。而在日本，罗森牵手无印良品MUJI可能是希望通过跨业态合作，以品牌影响力挖掘潜在消费者。

如果说罗森对于无印良品的需求主要集中在品牌依附，那么，在国内准备扩张的罗森，或许应该研究一下入华15年的无印良品的转型之路。

2005年，无印良品以简约风格、中高端路线收割了一批中等收入群体粉丝。但是，风水混流转，移动互联网推动电商带货，高性价比成为消费者的关注点。

被视为定价虚高的无印良品自2014年起希望通过降价、开咖啡店和服装店等多元经营方式，阻止客户流失，但是收效甚微。

因此，无印良品虽然在日本攀附罗森，希望可以挽回颓势，但是在国内，它的品牌认知混乱，正在给其他竞争对手可乘之机。

无印良品逆袭之路在哪里

搭上罗森这条线，为无印良品卖货提供了更广泛的渠道，但是它并没有停止在国内逆袭的脚步。就在6月15日，无印良品MUJI在北京亦庄京东总部开了一个店——MUJIcom。

这是继无印良品酒店（MUJI HOTEL）、无印良品家装（MUJI INFILL）后在中国的一次新世代事业形态布局。相关负责人表示，MUJIcom本质是无印良品深入社区或人流聚集地的“快捷消费店铺”，集合了多种业务形态模块的紧凑型店铺。

据悉，MUJIcom店内主要售卖日常用品，也提供早午餐/下午茶等轻食、便当和咖啡等饮品。店内面积605平方米，还有71个就餐座位，还叠加了一个围绕“衣、食、住、行、乐、育”六大主题，近800款/4000余册书籍的MUJI BOOKS书店。

从MUJIcom所营造的店面可以看出，这种类似宜家的生活美学，正在重塑消费升级后的场景，希望以空间体验感实现与线上零售的差异化。

这可以看作无印良品在新零售方面的试验，毕竟与罗森的合作还是为他人做嫁衣，要想真正在国内实现逆袭，无印良品唯有尝试新的线下门店业态场景，希望提高消费者留店时间，从而带动产品的购买概率和连带率。

MUJIcom试图重塑消费场景

无印良品的尝试，或许能给合作伙伴罗森一点启示：在国内，传统的便利店（比如全时）面临资本退潮、缺乏自主经营核心以及电商平台表现平平等瓶颈。跨业态破局新零售，可能是在取长补短的互动中提升双方的服务能力和水平。

畢竟，随着5G等技术的发展，多场景营销可能会逐渐占据上风，而新一批后浪正在以新的视角审视消费行为的个性化、互动性与体验感。

罗森与无印良品正在努力拓展业态边界，围绕新的消费者去构建各自的应用场景。而在疫情防控常态化的特殊背景下，未来增长点在哪里还需要考虑更多的可能性，因为经此一疫，从消费者到产业链都出现了新的纵深。

逃离被吹爆的SPA，走向下沉市场

想当年，美国服装品牌GAP创造了SPA零售模式，即自有品牌专业零售商经营模式（Specialty retailer of Private label Apparel）。该模式集“设计—生产—零售”于一体，大大缩短了产销流程，提升了企业运营效率。此后，日本优衣库UNIQLO、瑞典的H&M、意大利的BENETTON、西班牙的ZARA等众多知名品牌获得成功。

但真正将SPA在生活零售品领域做到极致的，就是业务遍布全球32个国家的无印良品。

然而，被吹爆的SPA是否还能在疫情期间有所斩获？在优衣库、H&M、ZARA纷纷登陆京东、天猫等电商平台的同时，无印良品似乎除了亦步亦趋也并未有所创新。

毕竟，此前无印良品的产销链条过于完备。在这个系统中，包括快速的产品开发体系、小批量及时生产体系、高效的物流体系、健全的终端销售体系、市场信息快速反应体系等。所以，无印良品未曾想过改变。

于是在国内的发展就遭遇了瓶颈，包括移动互联网的崛起，电商带货新模式，消费者的多元精细化需求改变等，无印良品并没有因应而动，或者说它的行动不如电商对手快，所以成效也不尽如人意。

而罗森在这一轮拓店中选择了下沉。比起一线城市的三高（房租高、人工成本高、费用高）对抗一高（高消费），二三线城市有一定人口基数（700万～1000万）和消费能力，市场竞争尚未饱和。

一方面，罗森满足了地方政府招商的期待;另一方面，它的品牌定位也能吸引后浪消费者。

事实上，便利店正在成为城市商业的基础设施，是连接社区与商圈的重要纽带。

虽然疫情导致人群的低流动性影响了罗森拓店的进程，其O2O的订单数量占总销售额的比例仅为10%，而超市则占到30%～40%。但是复工复产复学后，情况有所好转，引入无印良品等品牌，其实增加了罗森对消费群体的辐射面，也有利于继续实施其战略。

疫情期间，消费者囤货的需求在上升，而电商直播带货又在收割，留给便利店或服装品牌的线上机会不多、空间不大。因此夯实线下实体店显得尤为关键。

对于便利店，传统的坑就是自然销售利润低，不足以支撑成本。比如，7-ELEVEn和全家，都是依赖精细化管理，加快商品周转、热食销售以及24小时运营提高售卖，靠集团大量采购、延长账期等方式压缩成本;比如国内的便利店，多为扩张型，薄利多销，用多店规模化弥补单店的亏空，最后上市输血。

罗森、无印良品们要做的，就是如何吸引并留存后浪消费者，满足他们的即时性需求，并以出色场景体验和优质配套服务，最大化提升时间价值，提供生活解决方案，探索跨业态新零售的崭新模式。

无印良品前社长松井忠三说：“无论什么行业，都会在时代发展中迎来自身商业模式不再适用的时刻，但品牌却拥有更加普遍性的力量，能够承受商业模式的变更。”