严琦

摘要：当今企业中常用的管理手段主要有内部控制和全面预算管理等方法，内部控制的目标是促进企业最终实现发展战略，但是它在实施过程中会不断遇见新的问题从而导致控制的失败。面对这样的情况，需要企业从实际的情况出发，从全面预算管理的角度出发去完善内部控制的制度、体系和过程。通过对所出现的具体问题进行全面的分析并提出解决问题的对策，促进企业战略目标的实现。这篇文章对全面预算与企业内部控制之间的关系以及存在的问题进行了分析和研究，希望能够为解决企业内部控制问题提出一些建议。

关键词：内部控制;全面预算管理;措施

通常企业管理一般是采用内部控制和全面预算管理等方法。通过公司章程等一系列制度的设计来规范企业的治理结构和议事规则等方面到达管理企业的生产经营活动的目的，通过内部监督等手段以保证制度的落实。如果以全面预算管理为基础对企业实施内部控制，将有利于内部控制的落实到位，提高企业管理的效率，使得企业获得更加稳定而长久的发展。

一、全面预算管理和内部控制的联系

（一）具有共同的目标

全面预算管理的目标是企业战略目标的年度化表现，通过对企业一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，合理配置各项财务和非财务资源，对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，推动企业战略目标的早日实现。其优点在于能够将投资者、代理人、企业员工的责任和义务进行明确的划分，从而调动企业每一位员工的积极性，促成企业战略目标的早日实现。

内部控制的目标是通过企业全员共同实施的过程来保证企业在经营管理过程中的合法性、资产的安全性以及企业管理活动中信息的真实、完整性，以达到提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。目前大多数的企业都倾向于实行公司职业经理人制，通过这样的方法能够提高企业整体管理的效率，但是这种机制也存在着一定的缺点。这将使实行内部控制工作变得尤为重要，企业通过内部控制管理制度的实施对职业经理人的行为进行约束和监督。从上述可知全面预算管理和内部控制的目标都是为了能够早日实现企业的战略目标。

（二）具有相同的管理范围和过程

全面预算管理是企业的全员，对企业日常经营、投融资等所有经济活动的事前、事中和事后的全流程的跟踪和管理，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合在一个体系之中的管理控制方法之一。内容包括经营预算、财务预算和专门决策预算等。

内部控制是一项企业多部门、多岗位、多环节参与的管理活动系统工程。是在确定组织架构、发展战略控制和人力资源及企业文化等企业层面的控制后，展开对业务层面的控制，包括对全面预算管理、资金管理、资产管理、合同管理等活动的控制。两者具有相同的管理范围和过程。

（三）具有相互协调和促进作用

企业的内部控制和全面预算管理存在的原因都是为了能够让企业能够早日实现战略目标，在实施内部控制和全面预算管理的每个阶段中都会使用到企业为其提供的资源，同时根据各自管理的需要对企业的经营管理活动反馈相应的建议。全面预算编制、执行、分析、考核过程中与内部控制管理活动相互交织，如果在全面预算管理的过程中完善和实施内部控制可一定程度上减少企业在管理活动组织过程中的人力、物力、财力的重复投入，实现资源的最优配置。

企业在实行全面预算管理的过程中必然会涉及到内部控制活动以及接受内部控制对全面预算管理进行的监督管理。全面预算管理实施的快慢程度主要取决于内部控制环境的好与坏，内部控制的出现又会导致全面预算管理的责任人在责、权、利等方面受到一定限制从而必须进行相应调整和重新分配。但是随着内部控制的完善和实施，将使得全面预算管理在加强其科学性的同时逐渐向整合性的管理系统发展，使得其指导经验的能力更加的全面。同时全面预算管理在实践中对企业的内部控制管理在方法和策略等方面进行了完善，使得企业更加地重视内部控制管理。

两者之间相互协调和促进让企业能够获得最大的经济效益。两者的相互作用还能够提高企业抵抗风险的能力和提高管理水平。使得企业能够持续、健康的发展。

二、企业内部控制存在的问题

内部控制的目的在于加强企业经营活动的科学管理，合理分配权力。从实际情况来看，现在企业的内部控制所存在的问题越来越多，影响到企业经济效益甚至将影响到企业资产安全，主要表现在以下几个方面：

（一）内部控制体系缺乏科学性

虽然企业一般都建立了内部控制体系，但建立过程中由于企业决策者对内部控制管理体系出现错误的认识，在企业发展的过程中将企业的精力放在了扩大企业规模上，而忽视了对内部控制管理的重视。大家往往为认为内部控制管理活动仅限于企业的财务部门涉及的经营活动进行管理，企业的其他部门不必再参与。企业对于内部控制管理的架构及制度建设缺乏全面性，内部控制没有渗透到各个业务领域和全过程，更没有覆盖到各部门和全员，企业内部控制出现空白地带，经营活动风险加大，严重阻碍了企业的发展。

（二）内部控制风险评估不足

內部控制是一个持续发展并完善的过程，企业由于对内部控制缺乏正确全面的认识，导致在面临风险时，不能从企业的实际情况出发对企业经营过程不同类型的业务可能出现的重大风险点进行判断、识别、分析，也就谈不上风险应对。

（三）内部控制活动执行不到位

控制活动是根据不同的风险应对策略而采取的相应控制措施，以降低和减少风险。一些控制措施由于资源限制、部门设置不完善、权责划分不清晰、考核制度不健全、工作人员的风险意识不强、而导致内部控制活动执行不到位，出现相互制衡岗位缺位、重大业务和事项缺乏集体决策、财产毁损出现无法问责、预算编制与执行脱节、无法合理进行绩效考评等现象。

（四）内部控制考核、监督流于形式

因为内部控制活动可能涉及的多部门、多环节、多人员，由于考核体制不健全，考核起来责任划分起来也具有难度，导致考核地过中往往只是对企业活动的内容进行粗略的考核，考核的结果也常常会受到主观因素的影响而出现差错。

内部控制监督由于属于企业内部的监督活动，领导关注度不高，也不具有强制性。实际情况中，企业的监督体制并没有发挥其实质作用，无论是对子公司派驻的监事会还是集团内部审计都缺乏长效工作机制，不能真正起到监督作用，使得所设置的监督体制形如虚设，最终导致企业的内部控制不能够发挥出其最佳效果。

三、结合全面预算管理解决企业内部控制存在问题的措施

（一）基于全面预算管理对企业的内部控制进行完善

企业在编制全面预算的过程中要结合企业的战略目标，从企业的实际情况出发而制定，将企业的总目标分解到各子公司、各部门，将战略与具体的生产经营及投资活动联系起来。全面预算成为协调集团各子公司、各部门的重要手段，成为控制经营活动的重要工具、成为衡量各单位业绩的重要标准。以全面预算为纽带划分企业各子公司、各部门的职、权、利，建立符合本企业实际情况的完善的内控制度体系，将内控制度覆盖企业经营全领域、全过程、全员，保证企业内部控制的稳定、高效。

（二）在全面预算管理过程中关注企业经营涉及的风险

企业实行全面预算管理，首要是应当关注预算目标的设定。要将预算与企业战略目标充分结合，防止预算管理主体和预算执行单位在预算目标设定中的脱节而产生的预算目标设定不合理、编制缺乏科学依据，最终导致企业战略无法落地现象。其次要建立预算风险控制体系，通过一个良好的内部控制系统，对生产经营活动中的关键和风险点进行全过程的控制，以促进预算管理的实施。

（三）建立有效的全面预算管理工作组织

现在大多数的企业中已经指定了相应的部门负责预算编制，但是由于部门缺乏全局性的高度和权威，最终会因企业内各预算执行单位之间缺乏协调性而影响到预算编制的效果。因此企业要建立由预算管理委员会、预算管理工作机构、各预算执行单位组成的独立的全面预算工作组织，来负责组织全面预算的编制、实施、控制、分析和考核工作，充分发挥预算管理工作对经营工作的指导与保障作用。

（四）通过全面预算管理中的执行、分析和考核工作来规范企业经营活动

企业应当以批复的年度预算作为组织、协调企业的各项生产经营活动的基本依据，将年度预算根据市场及企业的实际情况又进一步细分为季度、月度预算，通过建立预算执行制度和预算执行的预警机制，实施分期预算控制。在预算执行的基础上建立预算分析制度，定期掌握预算执行情况，通过多种方法来分析预算执行差异，找出问题，提出解决措施和建议。对预算执行情况进行定期跟踪审计，建立严格的预算执行考核制度，做到奖惩有据、奖罚分明，以真正到达规范企业经营活动、促进管理提升的作用。

总之，在社会经济持续发展的今天，企业要想实现完善的内部控制管理，全面预算管理是不可少的管理手段。基于全面预算管理为基础建立的内部控制，能够实现企业管理各子企业和部门、经营活动各环节的全覆盖和资源综合利用，提升企业的整体控制能力，促进企业持续而稳定的发展。

參考文献：

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