国企财务管理中业财融合的问题及对策探析

2020-07-06闫志敬

财经界·下旬刊 2020年6期

闫志敬

关键词：国有企业财务管理业财融合

一、国有企业业财融合的重要性及意义

（一）提升财务管理水平

国有企业财务管理工作的侧重点是融资和投资行为，决策层级冗长，信息反馈滞后，但是业财融合的重点一直都是企业的总体经营发展，财务部门与业务部门间的融合，不仅是两个部门间协调配合，更是帮助企业拓宽了解外部信息的渠道，在企业的经济业务开展之前，财务部门准确给出资金预算，估算业务所产生的各项成本，为决策提供数据支持。

（二）提高风险管控能力

国有企业面临的市场竞争日趋激烈，经营风险频发，在传统的财务管理模式下，业务部门与财务部门之间的协同性较差，风险防范能力不足。但是业财融合能加强两个部门间的联系，在相互配合的同时又彼此监督，提升防范系统风险的能力，从而减少企业经营过程中的潜在风险。

（三）充分发挥财务资源的配置和使用效率

国有企业业财融合使得财务部门能够深入了解业务部门的上游供应商采购、下游客户需求等工作，进而能够对企业的经济业务进行管控，管理者也可以根据相关的财务数据明确开展业务具体需要的资金、人力资源以及开展过程中存在的风险。整合企业内部资源，确保内部资源能够在最佳的位置上发挥其作用。

（四）提升企业的经济效益

财务管理旨在对企业的各种经济活动进行有效管控，致力于提升企业的经济效益。业财融合可以进一步提升企业的精细管理和经济效益，与传统的财务管理模式不同的是，业财融合是提升众多利益相关方的经济效益，不仅针对业务和财务两个部门，甚至包括所展开业务相关的所有部门，进一步推进企业发展，达到提升企业经济效益的目的。

二、国有企业业财融合中存在的问题及风险

（一）业财融合意识薄弱

长期以来财务管理工作被国有企业划分给财务部门，企业其他部门对于财务管理工作参与不足，而且传统的财务管理工作只涵盖了记账、核算、编制财务报表等工作。

（二）业财融合人才短缺

目前，国有企业的财务人员中大部分都是核算性财会人员，业务性财会人员严重不足。而且财务人员的工作主要集中在帐务处理、成本费用核算、编制和分析财务报表之类的，对企业销售端前期调研、涉税条款审定、合同执行进度和收尾等业务活动缺乏深入了解，进而无法为企业各项业务活动的顺利开展提供足够的财务决策支持。业务人员只对自己的本职工作熟悉，对于财务风险管控要求和财务数据价值挖掘不够重视，国企业财融合的推进缺少专业的业财融合人才。

（三）财务管理信息化建设不足

国有企业的财务管理工作迫切需要信息技术的支持，但是目前国有企业的信息化建设还不到位，所采用的财务管理信息化技术不能完全满足业财融合的需要，企业内部的信息系统相互独立，缺乏联系，未能进行有效整合，影响企业内部的信息传递和共享。企业的财务管理信息系统开发和利用不足，甚至部分功能未能实现，影响业财融合进程。

（四）考核机制不完善

随着国家经济实力的不断提升，国有企业为了有效提升企业的競争实力，对内部管理的绩效考核越来越重视，但是对财务管理工作制定的考核内容过于片面，财务部门的考核主要包括是否能准确及时完成账务处理与核算，在规定时间内编制财务报表、报税等，业务部门的考核通常是完成分配的业务指标。考核机制不完善导致业务和财务部门之间的联动性和协作性较差，业财融合进程受到一定的阻碍。

三、国有企业业财融合管控机制及对策

（一）宣贯业财融合理念

国有企业若是要加快业财融合进程，则需要积极改变传统的管理观念，尤其是企业管理人员，要意识到业财融合的重要性，加大对业财融合的支持力度，摒弃传统财务管理观念中与业财融合相矛盾的内容，在企业内部加大对业财融合的宣传和执行，改变相关部门人员的管理理念。

（二）培养复合型财务人员，实现财务转型

国有企业要强化业财融合导向，注重向复合型财务人员转型，不断提升财务人员的综合素质，通过提升财务人员配置、专业机构培训、信息化技术水平提高、企业各部间交叉调研学习等方式，促使财务人员由传统型核算会计向业务型管理会计转变，确保企业财务管理人员在业财融合机制建设过程中更好的融入企业的各项业务活动，并充分发挥财务监督和服务职能，在管控企业财务风险的同时，为企业的业务发展提供更好决策信息支持。

（三）构建财务信息共享平台

国有企业的管理人员、尤其是财务人员和业务人员应充分认识到信息技术对于企业发展的重要性，财务管理信息化建设已经成为了当前国有企业发展的重点，通过提升信息化水平推进业财融合，是目前最为有效的方式。国有企业通过构建内部财务信息共享平台，为业财融合创建良好的基础环境，并在财务信息平台构建过程中，始终围绕业财融合完善内部财务管理信息系统，提升财务分析数据的有用性和针对性，实现对各项业务活动进行全程动态管控，业务部门以及管理层可以通过系统中的财务数据实时跟踪业务活动的进展情况，业务部门与财务部门也可以通过平台实现信息传递与共享，实现数据价值挖掘和股东价值增值。

（四）实现财务和业务考核的有机融合

国有企业需要针对业财融合成效制定严格的考核标准，建立完善的绩效考核机制和考核组织，通过科学编制绩效考核指标，建立不同部门之间考核指标的联动性，加强绩效评价和沟通，借助监督考核机制实现对业财融合的各个环节进行有效监控，确保业财融合措施的有效落实，提升业财融合工作中的参与程度和实际效果。

（五）健全业财融合管理制度

国有企业加快业财融合进程迫切需要构建完善的管理机制，首先，企业的治理层和管理层应建立监督激励机制，企业的业财融合能够有效整合内部资源，压减企业的经营成本，企业通过监督激励机制，促进企业员工积极参与配合业财融合工作。其次，建立问责机制，针对业财融合的各个环节，指定相应的负责人，一旦在融合过程中某一环节出现问题，立即追究相关负责人的责任，以此来提升员工对于业财融合的重视程度，加快业财融合效率。最后，构建沟通机制，促使业务部门与财务部门之间达成更多有效的沟通交流。