刘琼

关键词：房地产企业  内部控制  不足  完善建议

一、房地产企业内部控制存在的不足

（一）未树立良好的内部控制实施环境

首先，管理层对内部控制的认识不充分、全员参与性不够。我国不少房地产企业在运营和管理过程中，多数管理层认为内部控制主要是财务部门的工作，导致内部控制过程的全员参与性不够，从而影响内部控制目标的实现。其次，内部审计人员专业结构不合理、审计工作缺乏独立性。部分房地产企业将内审机构设置在财务部门之下，人员从财务部门中抽调，部分人员对生产、经营及管理方面的相关知识与经验相对缺乏，对内审职能的正常发挥造成影响。另外，部分领导对内审工作各方面进行干涉，使内审工作过程缺乏独立性，难以实现内审目标。最后，未塑造良好的企业文化。企业文化是房地产企业的发展内力，大部分房地产企业过度追求经济效益，却对思想工作和文化建设等方面有所忽视，以致于员工缺少积极向上的道德价值观和社会责任感，缺乏开拓创新、团队协作精神。

（二）缺乏合理完善的内部控制体系

目前我国一些房地产企业在发展改革过程中仅仅关注外部改革和创新，对内部控制机制缺乏足够的重视，在内部控制体系建设方面存在不足，一些房地产企业缺乏对自身组织架构的科学合理优化，难以有效适应不断变化发展的内外部环境，内部控制制度的创新力度不够，难以形成合理完善的内部控制体系;适应性和前瞻性不够，当企业发展过程中经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平发生变化时，未随着情况的变化加以调整原有内部控制体系，未适时对内部控制系统进行评估和改进。

（三）内部控制执行和监管力度不够，不注重建立风险评估机制

目前，我国部分房地产企业的内控制度难以发挥其实际作用，无法很好的落地执行，这主要是由于对内部控制制度的监督、评价和改进工作不到位，未结合实际情况优化内控制度，致使内部控制执行和监管力度不够，并且其可操作性不强。房地产企业具有资金投入大、投资回收期长、受国家宏观调控政策影响大等特点，因此风险评估应贯穿于项目的立项、建设、销售等全过程，这些均是实施内部控制的重要环节。部分房地产企业仅在项目初期时注重风险评估，但在后期的生产和销售环节风险评估严重缺失，对行业风险识别、风险分析、风险应对能力较弱，不重视建立有效的风险评估机制。

（四）业财融合度不高

财务与业务双向互动、共同参与有利于企业提高效益，尤其是近年来房地产市场变化较大，房地产企业想要稳定发展，就需要创新管理模式。因此，在财务与业务融合实践中，要重视二者理念上的融合、工作流程的关联性及共享数据信息等。目前大部分房地产企业的财务属于后端的财务，财务工作未延伸到前端生产、销售业务上，未全面、透彻了解业务、掌握业务、参与管理业务规则的制定，进而无法将自己的知识结构从单一的财务思想扩展到全方位的知识体系。

二、房地产企业内部控制的完善建议

（一）营造良好的内部控制实施环境

内部控制环境是房地产企业建立与实施内部控制的基础。首先，良好的内部控制环境的建设既需要企业管理层及全体员工提高认识、转变理念，也需要全员的参与;其次，从改善企业内部组织结构和选用专业人员两方面改进，确保内部审计的独立性。建议房地产企业提高内部审计机构的属领导层次——直属于董事会，并与其他部门保持独立;选用专业人员从事审计工作，避免做财务工作的同时兼做内部审计工作;最后，应塑造良好的企业文化，企业文化对房地产企业的长远发展有着重要的促进作用，是企业发展的内力。房地产企业应尊重和培养人才，充分发挥其才能，使其在企业发展中与公司战略保持高度一致并实现自我价值，以增强企业的凝聚力和向心力，提高团队的创造力和团队协作精神。

（二）全面加强内部控制体系建设

对于房地产企业而言，需要全面加强内部控制体系建设，积极完善与内部控制相关的管理方法与措施，从内部着手对内部控制体系建设予以足够的重视。对组织架构科学合理优化，权责分配合理，提高运营效率，对“三重一大”事项实行集体决策或联签制度。结合自身的实际及时发现内部控制过程中存在的问题并提出相应的改进建议，防范内部控制工作中可能产生的风险，积极推动房地产企业内部控制体系的不断成熟，充分发挥其应有的实际作用。积极构建并完善科学合理的企业内部控制制度，引进、学习和吸收先进的内部控制管理理念，改变落后的内部控制与管理方法。在此过程中不断提高内部控制信息系统建设，对信息技术予以充分的运用，使其作用于企业运营管理的各个方面。

（三）加强内部控制制度的执行和监督，建立有效的风险评估机制

对于房地产企业而言，要想真正有效发挥内控制度的实际作用，就必须加强其执行力度，强化内部控制体系的自我评价、监督和转变思想认知，结合实际情况优化内控制度，增强其可操作性。也需要房地产企业结合自身的发展特点和员工整体的素质情况选择适合的检查和监督办法，对内部控制制度执行的具体情况予以全面的监督与把控，建立内部控制纠正改进机制，充分发挥内部监督效力。对内部控制风险予以足够重视，建立有效的风险预警机制，对风险的影响因素进行动态化的识别，提高风险因素的收集能力，通过数据库的建立将其进行细化分解，通过定性定量评估的方法进行有效监测，并按照其严重程度进行优先级排序，从而制定出与企业实际现状相符合的内部控制风险应对机制，为房地产企业的长远健康发展保驾护航。

（四）加强企业内部的业财融合

财务人员应积极主动渗透到房地产开发业务中去，把财务管理工作往前端移，与业务并驾齐驱，甚至走到业务之前，把事后监督改成事前事中管控。其工作不再是业务的事后核算和监督，而是从整个项目的产供销前端业务进行事前全面预测分析，并将信息反馈给具体业务部门，为企业决策、管理提供重要依据支撑。对项目的产供销具体业务过程实施管控，从生产环节中采购合同、工程建设合同中涉及财务支付、涉税相关条款制定，到营销方案制定的参与等，从而實现财务对业务全过程、全要素、全范围的管理。再根据管控目标，指导业务、支持业务，通过高效的业财融合推动房地产企业的良性发展。

参考文献

[1]符德友.浅析房地产企业内部控制存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2020（02）：185-186.