公立医院全面预算管理现状及对策分析

2020-07-04韩芳桂

财经界·上旬刊 2020年7期

韩芳桂

关键词：公立医院全面预算管理现状对策

一、公立医院全面预算管理的意义

（一）有利于有效地应用预算资源

对于公立医院的发展而言，实施全面预算管理工作非常有助于有效地应用一系列的预算资源，以使预算控制的实时化与立体化实现，确保最大程度地应用预算资源，很好地解决预算管理中浪费资源的问题。总之，全面预算管理制度在公立医院的创建，不但可以使投入的成本降低，而且可以取得更大的收益。

（二）有利于提高预算收支管理意识

为了跟社会发展的现实要求相适应，关注全面预算管理工作，可以推动医院内部的管理工作者提高预算收支管理意识。尽管公立医院的投资建设者是国家，可是也应紧紧围绕市场经济，需要重点管理预算收入以及支出，这样一来，可以实现公立医院预算收支管理观念的强化以及医疗行业发展的一系列需求。

（三）有利于增强预算执行观念

对于全面预算管理而言，参与者是全部的工作者以及所有的部门，其担负着自身责任范围的预算管理职责。因此，全面预算管理工作的实施可以增强医院员工的预算执行观念，从而真正地贯彻实施一系列的预算执行工作，从而使预算管理的目标实现。

二、公立医院全面预算管理的现状

（一）预算编制程序缺少科学性

全面预算管理工作的参与者是全员性的，在实际贯彻实施时要求一系列科室與管理层的互相协作。因为在公立医院渗透全面预算观念的时间比较短，没有吸引全员的高度关注，编制预算工作者也仅仅被看作是年度规划或单一财务部门的职责，所以上级领导忽视、下级部门应付造成难以在一系列的科室、职能部门、层级之间有效地交流、论证信息，从而使预算数据缺少准确性与科学性。除此之外，作为传统编制预算的部门，财务部门缺少积极主动性，只是被动地根据有关标准粗略处理有关数据，没有深入科室细分与核算一系列的项目，从而难以编制科学的年度预算。

（二）预算编制不合理

公立医院在综合编制预算的情况下，大都通过部门预算取代内部预算，编制预算旨在向主管部门申请财政资金，满足上级部门要求，而不是基于医院内部管理强化的思考。在工作过程中重点根据医院平时的支出、人事部提供的信息等编制预算，编制预算依旧属于单纯的收支预算内容，信息源单一化，牵涉到的部门较少，预算难以有效地联系整体层面的战略规划，因为不合理地配置资源造成预算脱离发展规划，所以不利于实现医院的整体战略目标。

（三）预算编制应用单一的方法

当今，不少公立医院在处理预算数据上应用增量预算的编制方法。增量预算结合有关制约因素的改变现状以及基期数据分析对下期年度预算业务量进行预计，然后在优化基期预算项目和数额的基础上编制下一期的预算。这种编制预算的方法便于操作，其不足之处是对基期数据的依赖性比较高，如果基期数据的准确性与科学性缺失，那么以此为基础编制的下期数据跟实际相脱离，而在实务中通常立足于基数增加预算数据和项目，因此这样难以激发一系列科室的热情。总之，公立医院太过单一地编制预算，难以综合地兼顾一系列改变的因素对预算形成的制约，从而难以真正地体现预算管理的实际价值。

（四）预算面临编制的盲区

在编制预算的情况下，公立医院固有的方式仅仅涵盖院级的药品以及医疗收入。近年来，政府更加重视公立医院的投入，不断增加投入用于科教项目，而重点学科建设、新技术新项目也使公立医院越来越具备市场竞争优势，这样一来，在编制预算的情况下没有兼顾开展的新业务形成的不利影响作用，最终造成预算编制存在盲区。对于支出预算的编制通常只是牵涉到业务预算，并且比较简单地处理资本性支出（基本建设项目、大型设备等）预算，从而经常出现预算执行率低的现象。

三、公立医院全面预算管理的实施对策

（一）选用合理与科学的预算编制法

公立医院能够应用增量预算统一其它的预算编制法，再结合预算项目的实际现状以及开展业务的实际需求。其它一系列编制预算的方法是固定预算、滚动预算、零基预算等等。医院应明确不同编制法的特点和优势。增加预算法结合固定预算法适宜应用于要求控制形成的办公费用（会议费、差旅费等）的预算编制;零基预算适宜于教学科研项目等不经常形成的支出与收入的预算编制;能够以年度滚动预算法编制资本支出预算;弹性预算编制适宜应用于密切联系医院业务的支出预算（卫生材料支出、药品支出等成本费用）的编制。

（二）围绕战略目标编制预算

公立医院编制预算的时候要紧紧围绕战略目标进行，密切统一发展规划对医院的资源科学地配置。并且，在管理预算实施以及评价预算实施效果的基础上优化业务活动，以很好地衔接医院的预算和战略。在战略出现改变的情况下，需要体现在预算当中，制定科学的预算目标。例如，当明确提高医疗收入含金量和调整收入结构的情况下，将医疗总收入中卫生材料和药品占比的减小、预期劳务性收入占比的增加体现在预算中。

（三）健全支出与收入项目的预算编制

为了防止缺少收入预算项目，收入预算需要涵盖全口径的收入项目：能够让医务部门立足于平均收费水平与目标业务量编制收入预算;通过财政部对预算的批复情况编制关于财政补助收入的预算;结合课题以及教学经费编制关于科教收入的预算;而归口部门结合一系列类别下设的明细收入情况对其它收入项目的预算情况进行编制。针对支出预算而言，以收支预算以及收支相抵作为基本的原则，创建综合预算（财务预算、资本预算、业务预算）支出体系。业务预算坚持收付实现制的原则，让一系列的业务归口管理部门仔细划分业务种类且实施编制;针对资本预算而言，公立医院需项目管理法，并且需要论证纳入资本预算的项目的可行性，以及评估支出与收益，从而提高决策的科学性。

（四）注重管理和监督全面预算

公立医院对执行的全面预算的控制需要分析预算以及增强内部控制监督能力。在执行预算的情况下，一系列科室能够根据病种对整个周期的现状进行监控，记录控制临床路径的现状，探究重要成本费用与预算标准，生成全面预算分析表，然后结合因素分析法以及趋势分析法对比实际跟预算的不同，探究形成不同的因素，制定优化对策。其中，需要很好地统一收入预算和业务量预算，考核药品费、卫生材料费等刚性项目的预算执行率，考核三公经费等非刚性项目的结余率。除此之外，有关部门需要追踪预算开支，审核发放资金的用途，提高资金应用控制率。