刘洪韬 甄晓林 陈逗逗

【摘  要】依托国内外现存的绩效考核办法，基于科研院所已有的绩效考核指标，把科研院所不同岗位的人员分类，探索符合科研院所实际情况的简单、易操作的绩效考核方案。

【关键词】绩效;陀螺法;科研院所

【Abstract】Relying on the existing performance appraisal methods at home and abroad， and based on the performance appraisal indicators of scientific research institutes， this paper classifies the personnel in different positions of scientific research institutes， and explores a simple and easy-to-use performance appraisal scheme in line with the actual situation of scientific research institutes.

【Keywords】performance; the isotopic method; scientific research institutes

1 緒论

对于不同事业机构、企业公司、高校和科研院所，针对不同角色和职责的工作人员，为了进行工作态度、能力和水平的评判，形成激励制度和评判原则，每个单位都制订了不同的绩效考核办法，以期对工作能力突出、对单位贡献巨大的团体和个人进行一定奖励的依据，也同时对领导掌握不同群体和个人的工作情况，对未来的人员安排规划提供支撑。国家各级领导人一直以来非常重视单位的绩效管理和干部的绩效考评[1-2]，很多专家学者也进行了大量绩效管理方面的研究[3-22]， 常用的绩效考核方法有：KPI（Key Performance Indicator）关键业绩指标法;BSC （Balanced Score Card）平衡记分卡;OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法;360度考核法，四种方法各有优缺点。同时也有很多单位制订了自己本单位的绩效考核办法[23-27]，也遇到了不同的困难和瓶颈[28-33]。因而，针对不同单位的实际情况，制订本单位切实可行的绩效考核办法，对于促进单位发展，兼顾员工公平，保持创新活力，营造协作氛围具有指导意义。

2 科研院所绩效现状

目前有些科研院所制订有自己的绩效考核办法[34-37]，形式多样，涉及指标各有不同，主要对于本单位的科研人员进行相对固定时间段的科研绩效考核，主要包括：成果（论文、专利等）、获奖（国家和省部级奖项等）、专著（出版图书）、管理工作（在本单位科研管理情况）、国际任职（在国际组织或者期刊任职情况）、项目经费（考核期内新申请到的项目和经费情况）、人才培养（培养博士后、留学生、博士和硕士情况）、重大科研咨询（起到国家智囊作用）和科研成果转化等。

这些看起来涵盖全面，可以体现科研人员在不同科研领域的贡献，相对比较客观，考核周期一般为2～3年。但是我们不难发现一些问题：考核的方面过多，不容易突出重点;考核单纯突出科研人员，对于工程技术和管理人员没有涵盖;工作量过大;考核形式过于呆板，不具有创新能力。

基于以上几点，为响应国家“五不唯”（不唯分数、升学、文凭、论文、帽子）号召。本文探讨一种比较简便且易操作的考核方式，采取动态分类的考核办法，客观公正达到对不同类型人员的真实评价。

3 科研人员考核体系

首先，把科研人员分为三大类型（表1）：战略层、骨干层和后备层。战略层包括院士、所领导、所长助理、各实验室主任、单位重大科研规划以及学科方向的带头人等，骨干层包括科研院所的教授（研究员）和副教授（副研究员）等，后备层包括讲师（助理研究员）和博士后等。由于三大类型的人员数量比例类似下面的陀螺，所以把这种考核体系称为“陀螺法”（图1）。

每个类型的人员构成是可以动态变化的，每年在考核前统计每个类型的科研人员，然后针对不同类型的科研人员进行考核。

战略层由于是一个科研院所未来方向和规划的掌舵人，对于单位的发展具有前瞻地位和战略督导，同时需要具备相应的领导能力，因而他们可以使用考核期内争取的项目水平和吸纳的科研经费进行考核。项目水平体现面向国际前沿和国内领先，经费的多少对于促进单位的科研运行和建设、人才引进和团队组建具有举足轻重的作用。考核的项目和经费由不同单位设置不同的指标，采取年薪制，达到指标给予全额年薪，达不到根据具体要求相应核减。

骨干层是一个单位的科研创新活力群体，是单位科研产出的主要贡献者，因而他们的考核应该重点突出，主要包括：获奖、代表性成果、科研任务和人才培养几个方面。各项指标需要综合考量，承担科研任务和人才培养要突出，代表性成果需要提供考核期内有限定数量的高水平论文、专著和专利，不能用数量堆砌，根据各个单位实际情况制定可操作的考核指标进行评定。

后备层是一个单位的科研后备力量，是未来承担单位重任和发展的主力军，所以需要培养后备层的科研综合能力和社会责任意识，科技创新和科学普及同时推进。与骨干层不同的是，后备层还不具备培养人才的能力和水平，但是可以为公众了解科学、相信科学、热爱科学贡献自己的热情和力量。正如习近平总书记在中国科学院第十九次院士大会、中国工程院第十四次院士大会上的讲话所说“给孩子们的梦想插上科技的翅膀”[38]。

4 技术人员考核体系

对于技术人员来说，用科研的考核办法则显得有些牵强，不同的技术人员从事的工作也大相径庭，应该遵循技术人员适合和擅长的领域进行考核。例如，模式研发、仪器设备研制、数据的质控和使用、开发软件和操作系统、野外科考和台站建设、工程技术服务和科研支撑等。对于可以量化考核的，使用单一指标评定（如软件开发可以制订考核期内开发软件的数量），客观合理;对于无法量化考核的，可以选择单位的学术委员会或者技术委员会组成考核小组，采取技术人员报告的形式进行打分，设置不同分数的分档层次，确定每位技术人员的考核结果。

5 管理人员考核体系

管理人员在科研院所具有特殊的意义，为了不让繁文缛节把科学家的手脚捆死了，不让无穷的报表和审批把科学家的精力耽误了[38]，管理人员具有非常重要的作用。制度的合理、流程的规范、事务性工作的科学，无一不为科研人员潜心研究提供外在支撐，创新的管理模式可以让科研人员在愉快的工作环境中不断迸发灵感的火花，所以管理人员的考核相当必要。主要考核指标：

①考勤：规范的在岗时间可以大大提高科研人员的办事效率，节约科研时间;

②创新：管理的创新以科研人员的便捷为宗旨，科学有效可操作;

③态度：良好的工作态度和热情会给科研人员宾至如归的感觉，好的心情对促进科研大有裨益;

④服务：帮助科研人员处理好事务性的工作，协助解决好科研辅助中遇到的各种困难。

⑤工作量：每年按照年初制订的工作计划，到年底考核完成情况;

⑥满意度：可以做科研人员对管理岗的满意度调查。

6 结语

通过绩效改革，可以制订符合不同类型和角色人员的考核体系，科研、技术和管理人员有机成为一体，互相合作、相互配合，同时考核借助于网络系统，省时省力，最后要有专门的考核审核部门进行审查，确保每位科研人员的考核真实有效。这样的好处是：更好地减少不同科研人员在绩效考核花费的精力，分层评价促进不同科研人员的积极性;减少了“五不唯”（不唯分数、升学、文凭、论文、帽子）评价的比重;动态调整让考核体系更加客观、公正、合理。

当然，本文仅仅是讨论了一个框架，还有很多具体内容需要细化和商榷，对于绩效考核一直是困扰很多单位的难点和痛点，随着时代的发展和社会的进步，绩效考核也将不断改革、创新和完善，成为推动国家发展和民族进步的无形力量和强大动力。

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