李胜军

摘 要：以J公路设计院为例，对战略与理念、业务与模式、组织与流程的转型升级历程进行了回顾，提出未来应向国际工程咨询公司转型，并从经营机制、项目管理制、“互联网+”、全过程工程咨询等四个方面提出了发展构想。

关键词：勘察设计企业;转型升级;价值创造

随着我国经济进入高质量发展新阶段，工程勘察设计行业呈现业务多元化、市场国际化、全产业链化以及重组整合、跨界融合等新特征。基于市场需求变化、高质量发展要求和自身专业、品牌等优势，大型工程勘察设计企业纷纷开始探索向综合性工程咨询服务商转型，而转型的方向和路径问题成为关注较多研究内容。

1 企业转型升级的理论与内涵

对于企业转型升级，国内外不同学者从不同角度进行了研究。从必要性来看，维持与创新理论认为，一个系统的外部环境和内部环境都是不断发生变化的，系统如果不及时根据这种变化进行调整，就可能被变化的环境所淘汰。从路径来看，毛蕴诗等在案例分析的基础上，运用微笑曲线和对偶微笑曲线，分析了十条主要升级路径。《中国企业：转型升级》论述了亚洲新兴经济地区企业转型升级的经验和政府所起的作用，通过大量优秀企业案例，探讨了企业转型升级的方向、影响因素、路径和模式。虽然这些研究多集中于制造业，但对勘察设计企业也具有一定的指导意义。

工程勘察设计企业转型升级是通过对业务和管理进行结构性变革，以期取得一流的经营业绩和管理能力。转型升级本质是一场以改革创新为主的管理变革，是从管理哲学层面提出理念和意识的变革，然后从管理科学的层面做好战略转型和组织、经营生产、企业管理体系变革，最后沉淀为企业文化升級，再一次回到管理哲学的层面。

2 J公路设计院转型升级的实践探索

J公路设计院历经事业单位企业化管理、事改企、上市，在改制改革中探索转型升级之路。

2.1 战略与理念升级为先导

企业的战略定位和发展方向，对企业的生存和发展具有决定性、全局性和长远性影响。转型升级首先要从战略和理念入手，以新的逻辑来思考新的问题，从行业思维向产业思维转变，传统服务思维向创新服务思维转变，从工程技术思维向客户价值思维转变。J企业于“十一五”至“十三五”期间，提出立足交通领域，向相关大土木方向拓展，业务布局进入市政、环保、工程总承包、国际工程领域，产业以工程勘察设计、咨询为龙头，多元业务齐发展，逐步发展工程咨询、交通工程、道路养护、景观等业务，寻找企业持续发展的多点支撑。进入新常态发展阶段后，进一步拓宽思维，在业务结构、组织结构调整和科技研发、产业化等领域谋篇布局，做到进而有为、转而有效。

2.2 业务与模式升级为核心

J企业早在2007年，敏锐的意识到国内高速公路勘察设计市场进入成熟期后，正逐步呈现萎缩态势，发展新型业务、寻找新的增长点成为今后生存和发展的关键。提出围绕“道路交通、城乡建设、轨道交通、环境生态”四大业务领域，狠抓公路与非公路业务协调发展，产业结构发生深刻变化。

推进产业链纵向一体化。建筑业的上游是前期策划咨询、投资融资，中游是勘察设计、施工，下游是项目运维，利润率呈现两端高、中间低的特点。建筑业企业可以通过资本运作、参资入股等方式，加强项目咨询、设计等能力建设，增强产业各附加值;或是选择产业机构升级，转变生产管理方式，完成企业自身的升级蜕变。为此，J企业构建项目策划、投融资、咨询、勘察设计、工程总承包、运营维护等全产业链服务，推进产业链向价值链转化。

推进产业结构横向多元化。企业应基于行业边界模糊与产业融合，创造新产品、新需求，实现跨产业升级。单一的公路业务无法支撑企业可持续发展，必须向城市进军、向环境工程进军、向海外进军。一是打造城乡建设业务。抓住新型城镇化机遇，整合既有资源，打造城建领域投资评价、高端城乡规划、高端运作谈判能力。二是拓展轨道交通设计。成立独立的轨道交通设计院，在全国十余个城市承揽地铁设计业务，是国内公路设计院拓展轨道交通业务的典型。三是发展环境生态业务。推进原有公路环保景观业务向环境生态设计施工总承包一体化转型，开展水环境治理、生态修复等环保新兴业务。

2.3 组织与流程升级为保障

以内外环境变化为主线动态推进组织变革。现代组织理论认为，组织的内部构成要素和外部环境变化都会对组织产生影响。J企业根据外部市场环境和企业战略转型、业务调整需要，以优化管理职能为抓手调整总部职能部门，以突出业务转型为主线布局经营生产单位，以市场前移为导向改革经营管理机构，以技术创新为重心优化科研单位职能。

以流程为中心建立两大责任体系。建立新型经营生产责任体系。为适应新型业务发展，在总部层面组建区域综合市场开发机构，强化总部经营、转型业务开发、增量开发，形成了经营生产单位+总部的“两级”市场开发责任体系。为加快形成稳定的多支柱业务体系，统筹建立公路、城建、轨道交通、国际工程、投资、工程总承包等业务发展责任体系，着力促进业务差异化、产品专业化。建立上下联动的管理责任体系。为合理科学配置资源，建立自上而下的全面预算管理体系;为系统准确掌握经济活动，建立自下而上的管理会计体系。以制度建设为抓手，畅通管理体制机制。此外，树立“卓越运营”理念，推动战略管理、精细化管理、对标管理、知识管理、信息化管理等创新，对财务、合同、采购、支付等多项业务流程再造，特别是在业绩考核、采购管理、预算管理等方面的流程和信息化改革成果突出。

3 交通勘察设计企业转型升级路径探析

3.1 构建基于特色竞争力的经营机制

开展特色营销。现代企业理论的发展决定了企业需要在核心产品、核心竞争力以及最终产品三个不同的层次上同竞争对手展开激烈的竞争。大型勘察设计企业要实现多元化、集团化发展，就要形成自身独特的商业营销模式，如总分模式、区域化与产业化模式。要重点研究产业经营体制、区域经营体制两种方式的优劣势与适应性，建立符合大型勘察设计企业的营销方式。要探索高端经营新方式，努力进入国际、国内规划行业，对潜在市场的城市、交通等进行顶层规划设计，协助顾客制定建设计划、项目建议书、项目可行性研究，做业主和政府部门决策的智囊，主动引导需求，创造项目。

构建竞合联盟。当前，宏观经济形势、勘察设计行业发展趋势推动企业市场经营工作越来越复杂、多样，传统的单个企业之间的竞争逐渐演化为集团或联盟为单位的竞争，采取优势互补、强强联合的原则搭建战略联盟，增强自身竞争实力，是市场经营的现实选择。联盟既可以是长期战略联盟，也可以是短期战术联盟，联盟并不意味着竞争的消失，参与合作的企业既有竞争又有合作，合作是为了共同发展和队伍共同的敌手，竞争也是为了促进彼此的发展。

3.2 建设基于项目经理为核心的项目管理体系

正确认识工程总承包。设计咨询业务与工程总承包业务的定位和关系，是勘察设计企业无法回避的问题。当前，勘察设计企业关于工程总承包业务的发展路径主要有三种：一是由勘察设计企业转成工程公司，设计咨询业务涵盖在工程总承包业务中;二是二者各自独立，设计咨询业务按照现有模式发展，工程总承包业务按照工程公司的方式发展;三是坚持以设计咨询为主导，并积极培育工程总承包，通过循序渐进的方式为向工程公司转型创造条件。勘察设计企业发展工程总承包的优势与意义已无需赘述，未来，需要关注项目管理风险与追求企业利益之间的平衡、传统专业分工的组织架构与全生命周期项目管理体系要求之间的矛盾。

建立项目管理机制。产业链的延伸、业务模式的变化、承包类型的转换、项目数量和规模的增长，迫使勘察设计企业在项目管理过程中，必须解决好项目的资源配置、组織策划、协调指挥的问题。因此，勘察设计企业要进行思维变革、组织变革、生产变革，建立以工程公司管理为中心、以单个项目管理为基础、以设计管理为支撑，实行项目经理负责制的完善的EPC组织机构和项目管理体系。一要理顺组织与职责体系，建立符合实际的项目组岗位、职责、流程等。二要建立项目协调、考核机制，配套完善的项目考核机制，避免项目经理负责制异化为只负责现场施工。三要以项目经理为核心建立项目管理人才池，注重综合能力培养。

3.3 走向基于互联网的虚拟设计院

勘察设计行业正逐步走向与其他领域融合发展的阶段，其中与互联网的融合创新将是一大趋势。一方面，信息技术与传统行业的跨界融合趋势日益明显，“互联网+勘察设计”正成为热点;另一方面，未来勘察设计行业具有专业技术背景和优势的自由职业者会越来越多。“互联网+设计院”将成为勘察设计企业未来发展无法回避的业态形式，它将推动勘察设计企业向跨组织、跨地域、全资源、平台化的虚拟设计院转型，塑造设计师未来虚拟、共享、自由的新工作模式。

当前，部分企业正加快研发“互联网+”工程设计平台，如云华建、八戒工程。“互联网+”设计跨界融合产生的聚变，很有可能催生新的勘察设计业态。因此，必须将传统设计思维向互联网思维转换，拥抱、融入互联网，用互联网、大数据、云计算等科技，对市场、顾客、产品、企业价值链进行重新审视和思考。需要注意的是，面对来势汹汹的互联网“跨界打劫”，是对传统勘察设计行业的换代升级，并不会消灭行业本身。此外，大型勘察设计企业可以依据自身条件，通过与互联网企业的优势互补，推进“互联网+”工程设计平台建设和应用示范，抢占市场先机。

3.4 建立基于全过程工程咨询的服务模式

从《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）及其配套文件来看，工程总承包和全过程咨询服务是未来业务模式转型的可行路径。工程总承包是“包工程”，全过程工程咨询则是“包服务”，是对项目前期、过程实施、后期运营全生命周期提供的全方位的咨询服务，是与国际工程管理方式相接轨的一种模式，对更好的参与“一带一路”建设具有积极意义。

勘察设计企业应抓住机遇，利用先导优势，培养可行性研究、项目策划、项目管理等工程建设全生命周期的技术支持与服务能力，向具有项目前期咨询、项目管理和融资等集成化服务能力的工程顾问咨询公司发展。具体来说，一要紧密围绕自身技术能力升级，逐步实现从单一的技术服务向多种服务组合的转变，积累项目全过程服务经验，形成协作机制。二要培养全过程工程咨询人才，应着重于配置全能型人才，即懂商务、专技术、会外语，特别是清晰项目全过程的人才。三要以顾客体验为中心，及时掌握顾客对全过程咨询业务深层次的需求。四要推进技术与管理创新，积极应用“云、物、移、大、智”等现代信息手段，采用矩阵式组织结构等形成全过程工程咨询的项目管理方法，创造新的价值。

参考文献

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