苗壮

摘 要：在互联网电商不断发展的今天，传统百货业正面临严重挑战，同业竞争越来越激烈， 传统百货业下的商业集团如何做大做强，在困境中求生存，发挥自身优势，突破瓶颈，成为现在传统百货业发展的困境。通过科学分析，优化调整，实施一套适合企业发展的业绩绩效考核体系是企业发展的重中之重，本文将对关于传统百货业下的商业集团业绩绩效评价的难点进行分析，如绩效基数的确定，绩效考核方案的依据的确定，并就如何更好进行业绩绩效考核提出合理建议。

关键词：商业集团;传统百货业;业绩绩效考核

传统百货业曾经作为国家的支柱产业之一，辉煌一时，但随着电商的不断冲击，以及购物中心模式的新商业崛起，市场生存的压力日趋严峻。面对激烈的市场竞争，作为传统百货业的实体店，如何稳固自身优势，改变管理模式，将是现在传统百货业生存的法宝。但很多商业集团对传统百货业的发展没有具体方向，特别是一些老百货门店，由于宅体、面积等原因，转型困难，所以建立一套适应当前市场的业绩绩效考核方案，是当前传统百货业的商业集团持续发展壮大的重要基石之一。业绩绩效考核的有效实施，有助于企业把内部绩效考核与企业发展方向紧密关联，而且充分调动全体员工的积极性，确保企业对外扩大市场占有率，对内向管理要效益，促进传统百货业持续健康发展。

1 传统百货业下的商业集团业绩绩效考核存在的问题

1.1 业绩绩效基数指标的确定缺乏全面性

商业集团业绩绩效指标包括绩效业绩基数的指标确定和业绩绩效考核的指标确定。作为传统百货业，特别是商业集团的传统百货业的内部绩效基数的指标确定一直存在难点，缺少全面性，由于集团下属各分店定位或销售业绩基数不同，不能执行统一的业绩绩效考核基数，例如我公司下属两个百货门店，拿其中商业零售部分来说，一个定位中高端，商业面积3万平方，年销售额3个亿，一个定位中低端，商业面积4万平方，年销售额1.6亿，如果按照销售额作为业绩绩效考核基数，那么定位中高端的门店基层经理，较定位中低端的门店基层经理的绩效基数接近翻番，而定位中低端的门店的商业面积，较定位中高端的门店的商业面积要大，品牌数量和销售数量更是翻几番，不能体现公平合理、多劳多得。所以按照销售额作为商业集团的业绩绩效考核的指标是不全面的。如何合理确定各门店各部门的业绩考核基数指标，特别是对于各分店定位不同造成业绩差距较大的，业绩绩效基数指标的确定尤为重要，如果业绩绩效基数指标的选定不合理，容易出现内部人员调动困难，打击工作积极性等问题，必然会给集团公司的发展造成影响。

1.2 業绩绩效考核指标的确定缺乏科学性

现在商业企业的业绩绩效考核指标主要是有二种，分别以息税前利润考核，或以销售增长率、毛利增长率综合考核两种方式。这二种绩效考核方式都是不同历史时期下，商业企业发展的产物，已不能适应现在传统百货业的发展。

对于上述两种绩效考核指标的确定，各存在利弊：以息税前利润绩效考核为主，销售增长率考核为次要目标，或者仅作为日常考核依据的考核方式，存在的利弊是：考核简单，简化考核工作量，以企业效益最大化为目标，不足之处就是忽略业绩方面考核，容易造成销售业绩没有提升，但通过压缩正常费用支出，或者拖延支付费用，以及临时增加供应商扣点等短期方式提升利润，不利于企业持续发展。以销售增长率、毛利增长率综合业绩效考核为主，息税前利润考核为次要目标的考核方式，存在的利弊是：以扩大市场占有率和毛利额为主要目标，但是在当前市场情况下，又要扩大市场占有率，又要确保毛利这两个指标同向增长，对被考核的基层管理者工作积极性有影响，其次缺少对费用的管控考核，容易出现费用失控或支出较大，对企业的利润影响较大。

1.3 业绩绩效考核指标的权重缺乏灵活性

商业集团业绩绩效考核指标的权重确定也是难点，现在商业企业绩效考核指标的权重主要是以下几种：一种以销售增长率和毛利增长率 各占50%（或者占比适当调整）;另一种是以息税前利润完成额占100%。这两种指标权重已不适应当期的市场竞争，特别是在当期传统百货业的寒冬之际，企业的战略目标导向尤为重要。其次权重占比不能长期不变，要根据市场情况进行适当调整，特别是对突发重大事件等不可抗力因素，集团公司应及时调整，给基层管理者指明方向，确保企业生存。例如今年发生的新冠状病毒，由于疫情对商业冲击太大，公司为短期内扩大销售恢复市场占有率，就可以把销售增长率指标权重比加大，通过对绩效指标权重比的调整，达到公司的战略目标。

2 传统百货业下的商业集团业绩绩效考核的建议

2.1 商业集团各分店的绩效基数指标的确定

为平衡商业集团各分店的绩效基数，绩效基数指标的确定尤为重要，要充分考虑到不同定位的分店的实际情况，不能单一的从销售增长率、毛利增长率、息税前利润来确定绩效基数。例如，定位精品百货的商场，销售一个精品表，销售额就能达到几十万，甚至上百万，而定位中低端的商场，销售额要达到几十万，可能要销售几十件，甚至几百件商品，付出成本明显不一样，所以要充分考虑平衡不同定位的分店的各自实际情况，来确定绩效基数的考核指标。

商业集团考核各分店的绩效基数指标，建议包含销售额、息税前利润、品牌数量、品牌定位、品牌面积五个指标，其中销售额指标权重45%、息税前利润指标权重25%、品牌数量指标权重15%、品牌定位指标权重10%，品牌面积指标权重5%。销售额指标权重最大，也是充分体现市场占有率对当期传统百货业的重要性;息税前利润指标权重25%，也是明确先保市场的理念下，利润也是非常重要的;品牌数量指标权重15%，是体现商场经理在内部管理和处理上下游关系时多劳多得;品牌定位指标权重10%，是考虑到与国际品牌的沟通确实比国内一二线品牌的难度和付出都大，也体现品牌定位高的商场效益基数相对要高;品牌面积指标权重5%，考虑的因数是跟品牌数量相关，因为品牌数量多并不代表品牌面积大，对于品牌面积小的管理者来讲，付出也相应要少。

2.2 商业集团的绩效考核指标的确定

绩效考核指标的确定，建议是销售增长率和息税前利润两个指标来确定，其中销售增长率指标权重60%，息税前利润指标权重40%，理由是面对现在的市场情况，传统百货业要生存必须确保或扩大市场占有率，所以要加大对销售增长率指标考核占比，取消对毛利增长率的考核，改为对息税前利润的考核。取消毛利增长率考核并不代表放弃毛利，而是放弃部分毛利来抢占市场，其次通过内部挖潜等方式压缩费用支出，也是体现内部管理的重要性。

另外针对商场的经营情况，例如对精品百货，还可以增加应收款、经销存货等指标的考核，要对其赊销、资金占用情况都要制定详细的管理流程、严格的指标考核，坚决不允许出现超越红线的指标，避免给公司造成损失。

2.3 商业集团的绩效考核指标及其权重的调整

上述绩效考核指标及权重比的确定，可以根据企业的实际情况或市场情况进行适当调整，例如：我集团公司下属的子公司，定位中高端的门店，在2019年度销售增長乏力，但是定位中低端的门店，在2019年度销售增长较大，说明当地市场购买力出现了转变，为抢占中低端市场，确保高端市场不下滑，对2020年各门店的绩效基数指标、绩效考核指标及权重比进行调整，对定位中低端的门店的，绩效指标中的销售增长率指标权重相应调低，息税前利润指标权重比相应调高。而对定位中高端的门店的，绩效指标中的销售增长率指标权重要相应调高，息税前利润指标权重比相应调低。

3 结束语

综上所述，业绩绩效指标的合理确定对公司的发展来说具有非常重要的意义，制定的绩效考核方案时要充分认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的，而且要定期与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价是否符合预期目标要求，发现问题及时采取措施，实现企业战略目标的动态调节过程，从而保证传统百货业的健康、稳定发展。

参考文献

[1]陈婕，苏中锋.商业模式与企业绩效：控制机制的调节作用[J].南方经济，2020，（03）：119-130.

[2]徐继良，卢长利.零售业企业文化建设之企业舞蹈——基于三福百货的案例研究[J].市场周刊，2018，（12）：35-37.

[3]付道美.谈零售业上市公司企业绩效提升——基于盈利模式视角[J].商业经济研究，2018，（20）：162-165.