王伟文 李海峰

[摘 要] 目前，电网企业生产班组管理出现的主要问题是班组承担的主要业务不突出，班组管理专业化水平不高，激励机制效果不明显。根据班组建设的多元化特点，提出班组、车间、科室责任一体化和矩阵式班组模式，建立班组作业“量化计价”与“薪酬总价承包”等激励机制，以激发班组员工的积极性，提高班组的执行效率。

[关键词] 电网企业;生产班组;管理

[中图分类号] F426.61[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2020）06-0101-02

班组是企业的基石，是企业各项发展战略实施的落脚点。班组兴则企业兴，班组强则企业强。影响企业班组管理的相关因素很多，例如：班组的功能定位、人员素质、组织结构、激励机制、车间领导、科室考核、公司战略决策等因素都会对班组管理产生影响。而电网企业生产班组最核心的职责功能定位就是完成为满足电网稳定运行而进行的运行维护、设备检修作业等相关的行为技能劳动。本文以班组的主要功能为导向，对班组管理与公司车间、科室的关联性进行阐述，尝试班组人员的合理劳动组合方式，提出利用薪酬杠杆功能激发班组员工队伍活力的观点，以提高班组的执行力。

一、目前班组管理存在的问题

（一）班组管理的主要业务不突出

班组面对着车间、机关各科室专业的多头领导，承担的相关业务过于繁杂，导致主要业务不突出，效率效益不高。企业的班组管理相当于政府的村屯层级的基础管理，公司制定的班组管理制度应“接地气”，且可操作性强。

（二）班组管理专业化水平不高

班组人员力量不足，存在结构性缺员问题，导致班组执行力有所下降。班组留不住人才，员工总体趋势：班组人员向车间、科室流动，班组、车间、科室的员工总量呈“倒梯形”。班组的组织架构和管理流程不断变化，例如：原先有的电力公司一座500千伏变电站就是一个科级车间单位，后来变成一个班组级建制，到现在一个班组要管辖几个变电站，甚至每个站还要分白班、夜班。每组只有二、三名员工在站里工作，虽然班组劳动生产率相对提高了，但是给班组管理提出了新的课题。随着社会的发展，班组员工的激励因素也发生了变化，涉及薪酬、职位、尊重、个人性格、家庭等。部分员工不安心在班组工作，甚至班长、工作负责人岗位没人愿意承担。

（三）班组激励机制的效果不明显

员工的薪酬分配存在平均主义“大锅饭”的现象，不能有效激励员工钻研业务、完成工作的积极性，没有体现“多劳多得、少劳少得”的目的。在电网企业班组薪酬中，奖金所占的比例很大，通常的分配方法是公司按照“平均值乘以人数”形成班组的奖金总额，在此基础上班组必须评出不同等级，进行二次分配，而且不能跨月发生，此方法还不能等同于薪酬“包干到班组”。班组员工往往潜意识中形成了“自己至少应该得到平均数，否则就是班长考核扣罚的结果”;有时即使全班员工当月都很努力，班长还必须为分出等级而伤脑筋。这种静态管理不能与当月完成的工作量挂钩，班长虽然有一定的考核权，但是受制度和主观因素影响，班组员工通常又不流动，考核起来会产生矛盾。

二、班组管理现状分析

班组的人员素质是班组建设的基础。班组管理具有多元化的特点。有的班组从事着企业的核心业务，有的班组则是辅助性质。有的班组在远离机关本部的其他市或县工作，其班组长往往还是副科级或车间管理岗。随着检修外委业务比重的加大，有的班组实际操作量在减少，甚至变成纯管理化班组。所以，应针对班组实际特点，采取不同管理模式。

班组的执行力非常重要。班组长的领导作用、班组安全员、技术员的核心作用是关键。班组长的管理意识强，会带动班组整体水平的提高。所以，对积极向上的班长一定要多激励，而对于消极的班长要及时调整。班组员工合格的技能、和谐的文化是班组做好工作的基础。公司应为班组创造劳动教育、安全教育的氛围。班组的管理应是“西游记”式管理模式。即为完成既定的目标任务，团队成员互相取长补短，齐心协力，发挥各自的优势。

员工对企业的依赖症是国企的通病。国企班组员工在企业中既是班组的主体还是被管理的客体，具有双重属性。在民营企业中，员工对公司的依赖感就不那么强，因为班组和员工具有双向选择性，而且这种选择性是持续的。因此，公司与员工的最佳契合点：班组员工的职业发展规划与公司的发展愿景充分融合，达到一致性。所谓只要企业兴旺发达，员工就能安居乐业。

三、采取的措施

（一）建立班组、车间、科室责任共同体

班组的管理绝对不是孤立的，其中基层公司（市公司、县公司或三、四级公司）的车间、科室对班组的管理关联最紧密。目前许多公司都存在着“大科室、大车间而小班组”的问题，而各项工作任务往往最终是落到班组。因此，有些责任、压力不宜总是放在班组，而是要放到车间、科室。例如某公司尝试让车间副科领导带总工作票，就是为了把总工作票负责人的压力放在车间，進一步将人员充实到作业现场，加强现场的管理、协调、组织力度。而且车间还要理清班组职责界面，让班组聚焦主要业务。如变电站附属设备的维护应该由车间指定辅助班组进行专业化管理，以便让生产班组专心从事主要任务。另外，大型复杂作业往往可以把车间看成是一个大班组。车间领导干部、管理人员要经常性地下沉到班组，甚至成为班组完成作业的组成部分。淡化车间、班组人员身份界限，释放人员总量，解决班组一线人员不足的问题。公司机关科室应该服务于班组，帮助班组解决问题，而不能只是传达上级要求，布置工作和任务。不付予班组更多的职责，就是为班组减负。充分发挥科室、车间对班组的支撑作用，加大班组车间科室信息沟通力度。只要班组发生问题，车间、科室都要查找相关的责任。例如在某作业现场，发现违章作业。不仅班组要受到处罚，车间、科室相关人员同样要受到处罚，形成班组、车间、科室的责任共同体和科室、车间、班组联动机制。此外，科室、车间管理人员加强与班组的交流。有的公司规定科室、车间管理岗位竞聘必须有班组长的经历，引导人才回流班组。

（二）提倡建立以作业为核心的矩阵式班组

所谓矩阵式班组就是为了完成某项作业从各专业班组抽调适合人员组成的团队，任务完成后，再回到各自班组。以作业需要为主导，以适合的员工为组合，形成企业内部人才流动市场，有助于发挥班组员工专业的优势。实践中，我们也常常是这样做的，但缺乏对矩阵式班组员工的专项成果奖励和作业过程考核。另外，还要加强对班组承载力的分析。分配给班组的工作量要留有一定裕度，必要时要做出取舍，避免班组超负荷运行，要符合天平管理原则。

（三）尝试建立班组“量化计价”和“薪酬总价承包”的绩效考核方法

企业对班组员工最基本的要求是安全保质保量地完成作业任务;而班组员工对企业最大的愿望之一是薪酬回报。企业要求班组员工完成的工作量越多，则企业给予班组员工的薪酬量就要越大，二者存在量与量的平衡线性关系，既单价和量的乘积关系。通常，把单价和量的计取称为“量化计价”，把乘积称为“总价”。

许多管理者认为：电网企业生产班组的作业通常是团队协作项目，不太容易量化考核。本人认为这里的关键问题是如何选取“量化计价的元素”和该元素所能代表的内涵。现在许多国企已经解决了这个问题，如机械制造业实行“加工计件制度”。此外，还可以借鉴部分高校的考核激励制度，即分为教师、行政、教辅系列等不同的薪酬体系，以教师系列为例，除基本工资外，个人薪酬直接与教学任务量、科研量挂钩，激励教师主动要求多授课、授好课、搞科研。而电网企业生产班组员工的薪酬往往是由岗位级别和上级分配政策决定的，与自身完成的工作量、工作的难易程度关联不大，导致辛苦危险的一线生产岗位就没有人愿意从事，例如登高组塔作业。不能体现企业的需求和市场竞争分配体制。没有一个好的激励机制，班组员工的积极性就不会得到有效地发挥。为此，现在许多公司都建立了以工作量为考核元素的班组激励机制，甚至出现“班长比科长挣得多，基层班组比机关科室挣得多”的现象。收入分配进一步向生产一线倾斜，班组员工享受到与机关部室员工等额的薪酬基数。

如何选取“量化计价”的元素，关键问题是该元素：既要能体现公司对班组的要求，又要能体现班组或员工付出的价值。例如班员值班的“班数”，现场操作的“次数”，书面的“签字数”都可以作为量化计价元素。有的公司通过提高员工出差补助标准，用“天数”激励班组员工到现场的积极性。有的公司根据电网企业生产班组作业特点，以工作票、操作票为量化计价元素。即完成一张工作票、操作票奖励相关员工多少钱，加大对工作负责人、签发人、许可人、小组监护人、班员的奖励力度。上述班组薪酬计价方法都是以约定的作业单价、完成的工程量、作业的难易程度作为依据，形成班组员工每月薪酬总价。能够促使班组员工主动接受较多的工作量，愿意参加培训提高自己的技能。因为自己的薪酬与自己完成的工作量和自己的技能有直接关系。一是多劳能够多得，二是如果自己的技能不好，当不上“三种人”，单位计价低，总价相对就少。此外，还和公司内部市场需求挂钩，如果没有工作量，即便岗位级别高、单价高，也不能形成薪酬总价。这种方法在送变电工程公司外委班组中普遍使用。

再例举某输电专业车间实行的运行班组“总价薪酬承包”考核案例。车间事先按照班组负责的巡视杆塔数量核定奖金总量并制定原则性的指导建议。任务完成后，班组拥有绝对的奖金分配权，可根据每人完成的工作量自行分配奖金，近似于村屯的家庭联产承包责任制，缩小了核算单位，取得了积极的效果。建立班组工作“量化计价”和“薪酬总价承包”的考核方法，班组员工的薪酬与自己完成的工作量挂钩，没有了评比、奖罚等主观因素环节，可有效缓解班组管理的矛盾。

综上所述，提高班组的执行力，就要聚焦班组的主要业务，尝试建立矩阵式班组和企业内部人才市场，形成科室、车间、班组责任共同體，开展工作“量化计价”和“总价承包”薪酬分配机制。让班组技能、车间技术、科室的管理三驾马车齐头并进，为企业发展奠定坚实基础。

[参考文献]

[1]王伟文，金延江，范琦.浅析电力企业车间、班组的安全思维理念及措施[J].黑龙江交通科技，2010（1）：144+146.

[2]王伟文，潘伟，刘振鹏.国有企业矩阵式生产班组的管理组织模式探析[J].黑龙江交通科技，2013（1）：197-198.

[责任编辑：史朴]

[作者简介]  王伟文（1968-），研究员级高级工程师，工程硕士，国家注册监理工程师，研究方向：电网管理;李海峰（1970-），高级工程师，工程硕士，研究方向：电网管理。