杨修 赵楚龙

〔摘要〕 2020年初，新冠疫情影响全世界，这场突如其来的天灾打乱了整个市场秩序，许多中小企业停产停工。在政府的正确领导下，疫情已经得到控制，但这场阵痛也暴露了中小企业由于缺乏组织韧性，应急管理能力不足，在疫情的冲击下举步维艰。文章基于应急管理背景下，结合当前市场环境，从组织韧性的概念界定、影响因素入手，深入研究组织韧性对中小企业发展的作用机理，提出三条中小企业锻造组织韧性的路径，为中小企业应对未来的不确定性风险提供理论支持。

〔关键词〕 应急管理;中小企业;组织韧性

〔中图分类号〕F832〔文献标识码〕A〔文章编号〕1008-2689（2020）03-0048-07

引 言

2020年新冠疫情席卷全球，中国政府在与疫情对抗的过程中，中国经济也付出了巨大的代价。根据国家统计局公布的数据，2020年第一季度的GDP增速同比下降了128%，是自1992年以来中国经济首次出现的季度负增长。幸运的是，在全国人民的积极努力下，当前中国已渡过疫情高危期，全国各地正在有序组织复工复产，全国三月份用电量相较于上个月同比增长了54%，充分说明经济正在逐渐走出低谷。而这次疫情的爆发，也对经济中薄弱而重要的一环——中小企业造成的巨大的冲击，清华大学经管学院的调查报告显示，超过8成的中小企业现金流无法维持超过三个月，而36%的企业表示企业现金流撐不过一个月，这暴露了中国中小企业缺乏有效应对突发危机和不确定风险的能力[24]。而中小企业是经济发展的“顶梁支柱”，为解决就业、创造税收、创新科技、激活市场经济活力等方面作出了不可磨灭的贡献。根据工信部的数据，2018年底中国拥有超过3000万家的中小企业，7000万户的个体工商户，他们贡献了超过50%的税收、超过60%的GDP、70%以上的科技创新成果以及高达80%的就业岗位[25]，可以说，中小企业的生死对社会秩序的稳定至关重要。

新冠病毒疫情影响下，全球经济动荡复杂，中小企业也将面临更多不确定危机，一次突发的“黑天鹅”事件可能就会导致企业的倒闭。中小企业比以往任何时候都需要应急管理，也应当比以往任何时候都要重视培养组织韧性，组织韧性才是帮助企业渡过疫情冲击，维持企业平稳运行的“疫苗”。因此，本文的研究目的就是引入组织韧性概念和影响因素，深挖组织韧性的作用机理，为中小企业提供有效的锻造组织韧性方法，帮助中小企业培养组织韧性，以更好的渡过疫情难关。

一、 组织韧性概念界定及影响因素

（一） 组织韧性概念界定

20世纪70年代管理学引入了物理学“韧性”这一概念，1990年后企业管理领域形成了“组织韧性”概念，主要是指企业快速应对经济环境变化，维持经营秩序，保持生产效率的能力。早期研究组织韧性的目的是为了让企业能够更好地在动荡的环境中获得持续增长，后来由于企业面临的经营环境愈发复杂，从传统市场风险演变成各种组织可能面临的非常规型或中断型风险，如美国“9-11”恐怖事件。研究者认识到组织面临的风险类型和条件越来越复杂，研究的重心逐渐转移到企业具备抵抗系统中断和适应不确定风险的能力。

随着学术界对组织韧性不断深入研究，组织韧性在企业中的重要性日渐凸显，人们逐渐认识到组织韧性是帮助组织渡过困难时期不可或缺的因素，但对组织韧性概念的界定仍存在较大争议。从既有研究成果来看，“组织韧性是一种能力”或许在学术界已经达成共识，而这种能力的表现形式可分为恢复稳态能力和超越原状能力。前者是限制组织倒退或是保全组织基本功能，后者则不仅是局限于将组织恢复到在受到冲击前的水平，而是基于新的环境情景下，使得组织与现有状况之间实现动态平衡。

1 恢复稳态能力

组织韧性具有帮助企业从破坏中保持或恢复到可接受水平的能力，这种能力类似于物理学中的韧性概念，即物体被弯折变形后能够恢复原来状态和特性的能力。组织行为学中将组织韧性定义为能够帮助企业缓解压力、保持凝聚力、在冲击中复原，进而有效解决经营危机的结构性、系统性动力。Hamel和Valikangas（2003）借鉴了Morgeson和Hofmann[2]的研究结论，着重将组织韧性视为构建结构的行为，认为组织韧性是“能动态地重构企业战略和业务模式，以应对不确定性变化的能力”[1]。这种能力扎根于个人层面的认知、能力和技能当中，并在组织的运转过程当中实现自我定位和持续发展，从而构建一套多元系统机制，以帮助企业抵御不确定性危机所带来的冲击。白雪音等（2017）指出，组织韧性能够帮助组织抵抗高度变化带来的冲击，减少组织的不当行为[22]。韧性强的组织往往能够有效的利用其现有资源或能量，调动组织内部个体的韧性和能量，这也意味着韧性强的组织能够承受频繁的扰动和应对新风险。Seville等（2008）的研究指出，组织韧性是组织在危难时期依旧能够维持生存，保持发展活力的能力[3]。

2 超越原状能力

组织韧性具有调动现有组织资源，创造出新的能力来应对当前困难，这种能力与生态韧性概念类似。借鉴生态韧性的研究结论，可以认为组织韧性就是组织与当前环境之间重构均衡的适应性能力。Norris等将组织韧性界定为“基于适应能力，将组织资源和变化结果联系起来的过程” [4]，突出了组织韧性不断迭代、演化和前进的本质。汤敏等（2019）的研究指出，组织韧性是一种使组织适应各种环境需求变化，且在此基础上进一步改变在新环境中组织可变因素的能力[17]。同样，Wears（2006）将组织韧性描述为“组织确认、适应和改变变动环境中的可变因素、突发情况和混乱状态的能力” [5]。Merlijn等（2009）认为，组织韧性作为一种适应能力，不仅表现为组织在面对环境变化时利用现存力量进行反弹，还表现为组织展现出新的力量以回应动态环境的变化[6]。在前人研究的基础上，Lengnickhall等（2011）将组织韧性定义为“应对环境变化冲击表现出的鲁棒性，以及适应环境不断自我调整的能力”[7] 。

（二） 组织韧性的影响因素

研究组织韧性的最终目的是为了帮助企业培养组织韧性，要实现这个目标，就绕不开对组织韧性影响因素的研究。通过整理前人研究文献发现，影响组织韧性形成和提高的因素主要包括以下几点：

1 组织资源

Masten等（1999）将组织韧性中的资源界定为：基于企业未来特定的产出标准，预期可以带来有利影响且能够被衡量的群体特征[8]。诸彦含等（2019）的研究结论则指出，影響组织韧性形成的资源包括“有利于组织获取知识、提升能力以及培养内部积极情绪、认同感、责任感、组织承诺及信任感等相关资源” [20] 。基于该定义，我们发现组织中的有效沟通、资本结构、员工个人发展规划、员工援助政策、资本结构等都属于组织韧性资源的范畴。进一步来讲，组织中传统意义上的经济性资源，包括固定资产、资金、材料、核心技术等也属于对组织韧性的形成和提高有贡献的组织资源。

培养组织韧性不仅需要充分调动组织内的各种物质资源，还离不开组织内部中核心成员的合作。Lengnickhall等（2010）提出，组织韧性建立在组织内成员的知识、能力及专长技能的基础之上[7]。因此，人力资源培养战略和人力资源规划是提升组织韧性的重要方法。Karen（2006）认为，组织韧性的形成取决于组织内部个体的教育程度、专业技能及个人经验[9]。对此，Folke等（2005）指出，人力资源在应对环境变化和提升组织对动荡环境能力中发挥着重要的作用，但组织韧性不能简单的理解为所有个体韧性的相加[10]。

2 组织领导

一般而言有韧性组织的领导者都有着一个共同特质，就是在面临突发问题时能够快速反应，并提出有效的解决方案，同时能够帮助员工适应新的战略。领导者肩负着构建组织内部信任关系、解决管理冲突、收集与整合企业信息及获得组织成员支持等任务，因此，组织领导是组织韧性形成的核心因素。不仅如此，领导者的个人特性、教育背景、专业胜任能力、认知判断等都可能会给组织带来不同程度、不同性质的影响。Coutu（2002）的研究指出，相较于拥有消极情绪的领导者而言，拥有积极情绪的领导者的沟通协调能力更强，同时也会影响组织的沟通能力。领导者组织的协调能力越强，越有助于组织内部培养互相信任的关系，从而越有利于组织应对各种突发挑战[11]。从这点来看，发展组织韧性的关键在于领导的特质和风格是否与企业匹配。换句话说，对组织韧性的发展而言，开发组织领导者韧性比简单地培养员工个人韧性更具有价值。

3 组织学习

Gittell等（2006）已经验证了学习环境和积极社会关系背景对组织韧性开发的影响[12]。组织学习强调的是积极适应环境变化，与有效促进组织成长和能力建构之间的关系。组织学习有助于促进组织知识获取、整合、创新和应用，因此，组织应当持续获取知识、培养组织信任关系、提高技能以及营造积极情绪环境。同时通过实践活动来创造、整合、改革和重组组织资源，从而获得不同的组织能力，最终实现开发组织韧性的目标。王勇（2016）提出，组织学习系统（亦称为复杂性适应系统）包含两个子系统：一是绩效系统，任务是及时完成组织当前任务或目标;二是适应系统，任务是为预期的目标或任务而提前做出适应性调整。这两个子系统共同构成组织学习系统的双驱，协助组织应对外部环境的动荡，在组织韧性开发的过程中扮演着关键的角色。[14]Knight（2000）的研究对此进行了补充，他认为组织学习系统、组织内部合作、组织内部信任关系等对组织韧性的强弱起着至关重要的作用[13]。

4 社会网络

人力资本理论和社会资本理论的核心思想是个人的教育背景、经历、社会关系等都可视为组织的资产。延伸出来可以发现，个人和组织的社会关系网络也会影响组织韧性的形成和提升。例如Karen（2006）在研究社会资本和社会网络时发现，社会资本和社会关系网络有助于组织韧性的形成和提升。组织韧性内嵌于组织内部成员关系与外部社会关系之中，当组织存在需求时，可以随时调动拥有社会关系网络，丰富的社会资本有助于帮助企业应对困难和恢复经营[9]。Gittell等（2006）在对十家航空公司进行分析时发现，组织韧性的形成很大程度上依赖社会关系网络，积极的社会网络对组织韧性的提升具有正向影响。[12]这是因为积极的社会关系在短时间内有利于组织获得低成本的贷款，往往有助于组织组织在面临环境变化时能够继续履行义务，进而巩固社会关系网络和提高企业绩效。除此之外，工作环境中的积极社会网络不仅与员工韧性和恢复力有关，与组织韧性也密切相关。换言之，个体成长的经验充分说明了工作环境中的积极社会网络是组织韧性形成的前提。

二、 组织韧性对中小企业发展的作用机理

当组织遭受到外部挑战、破坏、压力等刺激性因子的冲击时，组织会自动识别刺激性因子的属性。并结合组织当前状态下的优势与劣势，对刺激性因子进行评估。继而激活组织韧性保护性因子的作用机理，减缓刺激性因子的破坏。然后引导组织作出恰当响应，逐渐让组织恢复到可接受状态，适应不确定性危机的干扰，最终实现组织与刺激性因子的动态平衡。

组织识别外界不确定性冲击后，首先会调动组织的保护性资源（protective resources）。包括所有被组织所持有或可调动的，且能保护企业免受破坏的有形性或无形性资源。这些保护性资源会帮助企业积极适应破坏、威胁等危机情景，削弱刺激性因子的破坏力，为企业赢得缓冲空间。尤其当刺激性因子突然出现或破坏力极强时，组织保护性资源可以卸下一部分破坏力，为企业的应急管理争取到宝贵的时间。接下来，组织领导会对刺激性因子作出反应，识别此次风险的性质，检查该风险对企业各个环节造成的冲击和影响，进而开展关键脆弱性管理，制定应急策略，并将战略落实到行动中。同时鼓励组织成员批判性思考、积极性学习态度、创新性应对行为，激发组织的凝聚力、信任感和斗志，激活组织应对危机环境的积极性、创造性、主动性及适应性行为。由于组织的完整性在外界风险的冲击下已经遭受到破坏，组织必须依靠成员不断沟通交流，贡献各自部分的理解和感知找寻逆境中的出路，此时组织学习就起到了至关重要的作用。积极的学习环境能够激发组织成员的创新意识，调动成员的学习积极性，发挥员工个体能动性，增强员工间信息交流效率，让企业能更快适应此次挑战，更好地找到危机环境的着陆点，调整完善应急策略，帮助企业恢复甚至是重构整个组织系统，强化组织应急能力。而社会网络作为组织对抗刺激性因子的防护网，同样起到极其重要的作用。当组织在受到外界挑战冲击时，组织韧性可以缓和冲击力，通过社会网络分摊到各个网络支点。组织员工根据自己的分工，负责承担职责范围之内的冲击力，并在自己的社会网络中寻找抓手。例如企业受不可抗力因素影响，缺乏生产原材料，采购部门成员可寻求社会网络中链接的核心伙伴的帮助。而组织成员个人的社会网络与组织的社会网络又交织在一起，共同发挥缓冲作用，帮助企业逐渐适应外部压力，逐级逐层反弹恢复到正常状态。

例如本次疫情在国外逐渐扩散，许多国家被迫停工停产，导致我国外贸大幅下滑，许多依赖外贸的中小企业举步维艰。但是也有部分中小企业表现亮眼，其共同的特质都是韧性强。他们都拥有充足的保护性资源，如拥有应急现金储备、充足的库存商品、独有的销售渠道、核心员工等。这些组织资源帮助企业解决了当下的燃眉之急，为持续几个月的疫情封闭管理提供的生存的粮草。同时企业还拥有卓越的领导者，能够快速对疫情做出判断和评估，分析出关键性脆弱环节，与组织的各个部门进行有效联动，聚合组织各个部门的重要意见，制定出行之有效的应对策略，并将之落于实处，有序推动企业复工。这无疑就会比同行对手更快抢占先机，逐渐恢复企业经营秩序。同时发挥社会网络作用，携手核心价值伙伴共同对抗疫情。例如企业的社会网络中若拥有亲密的银行合作伙伴，则可更快获得低成本贷款。在企业逐渐适应疫情影响下市场环境的动荡后，这些企业能够准确找到与新环境共处的平衡点，实现新的动态性平衡。

三、 中小企业锻造组织韧性的策略

（一） 变革组织管理模式

此次疫情防控难度大、不确定性高、破坏力强，是一次对中小企业组织管理能力的巨大考验。而高效的组织领导力能够为企业争取生机，混乱的管理会贻误战机。在这样一个复杂多变的环境中，缺乏领导管理能力是阻碍企业恢复经营秩序，走出困境的阻碍之一。尤其是如果只着眼于僵硬的流程和权限，不根据疫情的变化而改革管理模式，所造成的负面影响是非常显著的，甚至管理者成为了解决疫情危机的阻碍。而锻造组织韧性的有效策略之一就是变革组织管理模式，这对组织而言是个很大的挑战，不仅要求组织构建完善的应急管理系统，提高环境感知能力和机制，包括经营地疫情情况、各级政府的扶持政策、疫情影响下市场出现的新需求等;还要不拘泥于过去的流程和管控，而是根据大环境的变化来变革组织管理模式，提高组织运转的灵活性，适当放开部分权限以提高各个部门应对疫情影响的反应能力，缩短反应时间来换取企业生存空间。而且领导者还要关注企业未来的发展方向和目标，思考如何激励和鼓舞组织员工的斗志，带领组织走出困境。

因此，中小企业在疫情当中需要反思组织管理上的缺陷，培养具有领导力的管理人员，打破僵化的管理流程和管控，敢于放开权限自由，让管理人员能够根据市场变化而调整战略。疫情的蔓延冲击了全球市场，复杂性、不可预测性、动荡化和不确定性无疑将成为未来市场环境的常态。中小企业需要吸取此次新冠疫情中组织管理的教训，积极主动变革组织管理模式，打破封闭僵化的组织形态，培养管理者的领导力，真正发挥管理者的领导职能，领导和激励企业员工攻坚困难，共同对抗当前疫情带来的不确定性，推动组织管理模式的變革，让组织管理模式与当前环境相匹配，在动荡中保持平衡，才能锻造组织韧性。

（二） 变革组织工作模式

全球疫情以一种特殊的形式改变了绝大部分中小企业工作模式，许多企业不得不选择延长春节假，将线下办公模式转为线上办公模式，而这种线上、独立、协同工作的智能协同工作模式也未来组织变革工作模式的方向之一。我们可以发现，拥有价值关系网络、协同工作平台与核心价值伙伴的企业在全球疫情中表现出色，能够对疫情带来的变化快速做出反应，迅速调整行动，提前抢占先机。

智能协同工作模式能有效提高组织效率，锻造组织韧性。这种新型工作模式能够让组织成员提升创造力，让企业能够动态应对市场变化，可以让组织价值关系网络中与核心价值伙伴相互协作，共同抵抗不确定性风险。智能协同的核心是让每个组织个体相互独立，同时相互间构建协同网络，每个个体在价值关系网络中能够灵活的与其他个体、组织进行组合，组织与组织之间也可以流畅的合作，价值关系网络中的信息更加透明，信息的交流更加通畅，组织的运转更加高效。智能协同的本质是简化组织结构，使得组织成员与客户、核心价值伙伴的距离更加贴近，组织与客户、核心价值伙伴间的边界融合，由此带来组织与核心价值伙伴更亲密的协同合作，实现组织韧性的多重叠加，提高组织抵抗不确定性风险的能力。

（三） 变革组织发展模式

当前中小企业习惯于根据过往行业经验、环境变化及自身的核心业务来设计组织发展模式，存在重视规模增长、重视扩张、重视业内竞争的习惯，认为只有扩大投资规模才能实现经营规模增长，这种发展模式是可连续、线性的条件下实现的。但这次疫情告诉我们，企业当前面临的发展环境是非连续性、非线性的，不确定性、不可预测性、动荡性，会出现断点才是当今市场环境的基本形态。在这样的市场环境下，竞争对手也不局限于行业成员，组织的发展模式也不应局限于规模扩张，要从竞争的发展模式转变为共生的发展模式。要从注重规模扩张转变为价值增长，要将投资驱动转变为创新驱动。在一个充满不确定性的市场环境中，企业需要建立双业务发展模式来适应环境的变化，与不确定性共生。而双业务模式的核心就是协同行业内外的核心价值伙伴，创新价值空间，扩大价值边界，实现共生价值成长。正如此次疫情中，盒马鲜生临时聘用其他餐饮企业“闲置”员工，这种共生价值的方式不仅帮助餐饮企业缓解压力，同时也帮助盒马鲜生巩固和开发价值关系网络，收获更多价值伙伴。

因此，新冠疫情以一种特殊的方式帮助中小企业更好的理解市场环境的变化，中小企业应当更新对组织发展模式的理解，积极寻求组织发展模式变革的出路。并利用此次疫情机会跳出过往竞争模式，拓宽价值网络边界，树立与核心价值伙伴联动对抗动态风险的协同意识，将单边发展模式转换为双业务发展模式，以此来锻造组织韧性，增强组织抗风险、抗干扰能力，在疫情中寻找突破口。

（四） 建立长期韧性战略

学会适应突发事件的干扰，建立长期韧性战略是每个中小企业的必修课。构建企业长期韧性战略可以分为三个步骤：

一是评估企业经营环境范围内的各类风险及相互依存性。组织要重新对整个企业结构及供应链各个环节的合作伙伴进行检查，识别可能存在的各种不确定风险，评估各类风险间的相互依赖性、复杂性及破坏性，尽可能规避合作伙伴通过价值关系网络恶意转移风险的情况，及时切断与不良合作商的联系，优化组织关系网络。同时要估算解决风险的相关成本，由此来确定为解决风险的不同项目优先级。

二是建立對应的风险策略和运行模式。组织管理层要将各部门的风控计划和公司发展战略建立起联系，要采用可理解性强的语言向全体员工描述风险管理和韧性，确保每个人都能准确理解公司所面临的危机，对组织制定的风险战略产生认同，以保证风险战略能够执行到位。同时要构建与风险策略相匹配的运行模式，要充分考虑疫情影响下环境不确定性对实施风险策略的阻力，选择最有效的运行模式。

三是建立动态循环应急管理系统，持续为企业抵御外部不确定风险。企业要利用有效的分析工具来强化应急管理能力，建立一套综合风险衡量标准，构建一套完整的风险识别—风险分析—风险处理—组织调整的动态循环系统，在该系统的不断运行中，组织不断得到锻造，组织环境适应能力不断得到强化。

四、 结 论

近年来，中外学者对组织韧性进行了较为深入的研究，大多将组织韧性分为恢复稳态能力和超越原状能力，并认为组织所拥有的资源及其学习能力、领导能力、社会关系网络是决定其韧性如何的影响因素。根据现有研究成果，在分析组织韧性的作用机理时，仍然回归到较为传统的刺激保护模式。由此，提出了四条针对性策略。在进一步研究时，拟通过问卷调查和实地走访、访谈，收集数据，构建机理模型，通过实证检验组织韧性对企业尤其是中小企业绩效的影响，并验证对策建议的有效性。

此次全球疫情对中小型企业而言是一个巨大的挑战，缺乏组织韧性的企业在疫情中更是举步维艰。所以中小型企业应当将适应和治理突发性危机作为一项必备技能，在此次疫情中锻造组织韧性，让企业尽快恢复生产能力和经营秩序，在动荡的环境中找到平衡着落点，将突发性风险管理转化为常态化思维。真正的强者不惧危机的洗礼，春雷过后必然带来春雨。愿中小企业在应急管理中找到出路，拥抱变革，为企业注入“韧性”的基因，在逆境中成为真正的强者。

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（责任编辑：夏 雪）

Research on Organization Resilience Construction of Small and Mediumsized

Enterprises in Emergency Management

YANG Xiu， ZHAO Chu-long

（Accounting And Auditing College Of Guangxi University Of Finance

and Economics， Nanning 530003， China）

Abstract： In early 2020， the COVID-19 not only affected the world but also disrupted the market order， which made many SMEs have to stop production. Under the correct leadership of the Chinese government， the epidemic situation has been gradually controlled， but the lack of organizational resilience and emergency management capacity of SMEs has been also exposed. Combined the emergency management with the current market environment， we deeply study the role of organizational toughness on the development of SMEs from the concepts of organizational toughness and influencing factors. Then proposed three ways to forge organizational toughness of SMEs， and provide theoretical support for SMEs to deal with the uncertainty of the future risk.

Key words： emergency management， SMEs， organizational resilience