胡运琴

一、全面预算管理的含义

全面预算管理中的全面主要体现在以下三点：

（一）预算理念需全员参与

预算管理不应该仅仅是财务部门的工作，企业各部门都要积极参与。“全员”参与全面预算，要求企业内各部门、各单位、各岗位，从最高决策者到各部门负责人乃至各岗位员工都必须参与预算的编制和执行。

（二）业务范围需全面覆盖

全面预算管理应涵盖企业的一切经济活动。预算管理不但要关注日常经营活动，而且还要关注投资活动。全面预算管理的“全方位”体现在企业的各项经济活动中，包括经济活动、投资、财务等活动，以及企业的人力、财力、物力供应、生产、销售等各个方面都应纳入预算管理。

（三）管理流程需全程跟踪

全面预算管理包括预算、审批、执行、控制、调整、监督、评估等一系列活动，不能仅仅停留在建立预算目标、总结和批准过程，还需要控制预算执行，并通过预算评价完成预算目标，实现企业的发展战略。全面预算管理的“全过程”体现在企业组织的所有经济活动都要纳入事前、事中、事后的预算管理。

二、全面预算管理的内容

全面预算管理的主要内容包括经营活动预算、专项决策预算和财务预算。

（一）经营活动预算

经营预算，又称业务预算，是指与企业日常经营直接相关的一系列预算，分为销售预算、采购预算、生产预算、成本费用预算、人力成本预算等。

（二）专项决策预算

专项决策预算是指企业根据具体决策需要编制的、不经常发生的费用进行专门的预算，包括投资和融资决策预算。

（三）财务预算

财务预算是指与企业资本的收支、财务状况或经营成果等相关的预算，包括资本预算、预计资产负债表、预计损益表等。

三、全面预算管理的现状及存在的问题

企业执行预算管理中普遍存在的问题：一是缺乏预算管理意识，二是预算目标不明确，三是预算执行力不足，四是预算考评机制不健全。

（一）缺乏预算管理意识

由于全面预算管理在我国起步较晚及经营管理者未能认识到预算管理在企业管理工作中的重要性，片面认为预算管理是一个基本的财务工作，没有充分认识到企业经营预算管理的重要性和发展，导致企业经营管理者对预算管理没能引起足够的重视。因此，预算管理只是一种形式，在企业中不能得到充分的运用，不能充分发挥其管理效率。

（二）预算目标不明确

预算管理作为企业管理的一种重要的管理手段，主要为企业的战略目标服务，是企业战略的具体细化。因此，预算目标直接影响着企业战略的成败。在实践中，普遍存在预算目标不明确、不同时期预算目标不一致的现象。主要表现为企业只注重短期行为，忽视长远发展，导致企业预算目标与企业战略衔接不佳，使企业预算管理目标偏离企业的战略目标。

（三）预算执行力不足

预算执行可以提高企业资源使用效率和效果，为预算目标的实现提供合理保障。但在企业管理过程中，普遍存在“重编制，轻执行”的现象。例如，预算审批后，预算分解不详细，目标责任人不明确，导致各部门在执行过程中配合不佳，相互推诿。预算控制环节过于注重对预算指标的控制，忽视了对执行质量的评价，未能将预算管理与价值创造统一起来，造成了不必要的资源浪费。预算分析滞后，执行中发现偏差，无法及时反馈和纠正。因此，实际操作偏离了预算目标，从而影响了企业的整体目标。

（四）预算考评机制不健全

良好的绩效考核机制可以激发员工的创造力，没有考核机制，企业难以增强凝聚力。但目前许多企业缺乏完善的绩效考核制度，且考核单一。过于注重考核财务指标的完成情况，片面追求利润的增长，而忽视了对非财务指标的考核。或者只注重短期目标的评估，忽略了与战略目标的联系。这种考核机制往往会导致预算执行效率低下，执行效果与预算相差甚远，严重挫伤了员工的积极性。

四、完善全面预算管理的对策

（一）高度重视全面预算管理，全面贯彻预算执行

首先，做好全面预算的宣传指导和培训工作。让全体员工正确认识和理解全面预算管理，认识全面预算管理对企业发展的重要性；改变管理层对全面预算管理的认识，管理层应率先遵守预算管理制度，并加大力度开展预算管理。其次，在人员配备和机构设置方面，企业应当组建一个预算工作机构和预算决策机构。其中，预算工作机构除财务部门外，还应包括各主要职能部门和业务部门的负责人，各部门对预算工作机构负责。每个部门的负责人负责其职责范围内的预算数据的质量。预算决策机构，以确保其权威性，通常由高层管理人员和主要部门负责人组成，企业作为导演，可以结合具体的企业性质、规模和组织结构设置。第三，必须全面贯彻执行，树立全员预算管理意识，上至最高管理者，下至各部门员工都要真正参与全面预算管理，做到对各项经济活动业务预算全覆盖。

（二）加强预算的精细化

全面预算的组成是复杂、多样性的。企业应根据自身的实际情况进行细致的安排所进行预算编制才是有效的，同时还应对预算编制方法进行合理选择。例如，编制直接材料采购预算不仅要充分考虑产品销售预算、生产预算、原材料消耗量、采购周期等因素，还要客观分析企业的采购环境，科学确定原材料库存战略和降低采购成本的目标。成本预算应在成本分析的基础上确定相应的编制方法。例如，成本项目，除了日常、高频率的成本项目外，其他项目不应采用增量预算法，尽量采用零基预算法，充分考虑必要性和经济合理性，消除非增值操作也可以与现实相结合，根据增量预算法，每隔几年进行一次零基预算。至于外包成本预算，例如，电力预算不仅要单独列表将电力容量作为固定成本预测，还应结合未来生产企业预算关于电力的峰、谷、平等的不同时段来预算电力价格。另外，公司可以根据年度预算，通过滚动预算，细化预算，及时发现和纠正预算执行中的问题，将问题扼杀在萌芽状态，降低预算风险，提高预算执行力。

（三）加强预算管理，注重实施

1.及时分解并执行预算

全面预算一经批准且下达后，各预算执行部门必须严格执行，及时分解和落实预算指标。预算机构应发挥纽带作用，督促引导各单位将预算指标分解为自己的车间、部门和岗位，形成全面的预算执行责任体系，使全体员工真正参与人人都能承担指标责任。

2.建立预算执行分析报告机制，及时跟踪分析偏差纠正情况

根据企业的实际情况，有必要利用信息手段建立预算执行跟踪表和报告分析体系，实现企业预算与财务预算的一体化。对预算执行中的超支，督促预算执行部门及时分析改进；对于已经完成预算的项目，也要定期进行分析总结。例如，分析并分享生产过程中形成节约的原因。如果管理出现缺陷（如物料提早领用），要及时制定纠正措施（如规范领料等），并落实到位。对于预算执行中出现的重大金额差异、重大风险问题，预算工作机构应及时编制预算控制特别报告，报有关部门和高层领导，以便及时制订纠正防控措施，控制问题的进一步发展。

3.明确预算调整的审批流程

预算执行具有高度的严肃性，企业一切经济活动都必须受制于预算，但也要有一定的弹性。当出现预算外的紧急或特殊情况时，允许预算调整，企业应该制定一个明确的逐级审批流程，审批权限应结合企业的实际情况来设置。如果预算在执行中遇不可抗力等因素确实需要调整的，预算调整报告需由预算执行部门以书面形式提交，逐级上报审批。预算工作机构应当严格控制预算，遵循控本增效的原则，认真执行预算评价和分析，提出可行性建议。

（四）完善全面预算考评制度

企业的可以结合自身的现状，制定科学的全面预算考评指标，企业在进行全面预算考评时应将财务指标和非财务指标相结合进行全方位考核，预算考核应与各部门、员工绩效考核有机结合。预算考核指标应遵循成本归口分级管理的原则，与预算执行部门职责相挂钩。例如，采购部门负责降低采购成本指标，生产车间负责管控能源消耗指标，内部利润中心负责内部损益指标或盈亏平衡点指标的测算。另外，预算考核指标应与战略目标相结合，既要与企业的经营目标相一致，又要符合企业的实际情况，反映企业管理层的意志和管理方向。

五、结语

全面预算管理是企业实现战略目标和提高综合实力的重要手段之一。当前企业存在的问题主要是预算管理意识水平、预算编制和指标执行控制等方面，企业应正确认识全面预算管理，结合企业特点，以战略为导向，以市场为导向，科学、准确地编制全面的预算，从预算执行、控制和分析等各个方面提出了相应的对策和建议。