朱朝阳

深度分销的固有弊端

深度分销以厂商一体化的姿态，打通渠道直达终端，但弊端也很明显。

厂家层面弊端 表现为：

1.人海战术。人力成本高，厂家业务访单做营的动作，经销商负责配送做销的动作。

2.费用浪费严重。费用使用不精准，监管难度系数大，实现不了全面数字化呈现。

3.二批商的稳定性差，墙上的草两边倒。

4.业绩导向。没有实现业务过程精细化管理，大部分都是业绩导向。

经销商层面弊端表现为：

1.人车成本太高，赢利水平弱；2.管理团队能力差；3.系统运营能力差。

深度分销落地过程的弊端表现为：

1.终端机形式的渠道管理软件，绝对是一个好工具，但大部分的结果不外乎：

其一，业务员认为是增加麻烦，初期推进过程中，业务员是很反对，抱怨声不绝于耳，会找各种如“这样会影响市场”“增加业务负担”等理由倒逼业务改革流产，中层一定程度上也是反对的。

其二，造假嚴重，很多的照片都是摆拍、翻拍，数据更是瞎编乱造，流于形式，我记得一个店老板跟我说过，这已经是今天一个企业的第三波人在来这拍照，原因是办事处就在这家商店附近。

2.区域承包制。

有点基础销量的市场，大部分都是上去直接用资源透支市场，抓紧赚几把钱，看着市场不能产生效益时，业务就不干了，赶紧撤，结果市场是一地鸡毛；没有一点基础销量的品牌，谈区域承包制，基本上没有业务接招。

3.车销模式。

由于管理不精细化，简单抄电表式拜访后，开着车瞎溜达，公车私用，卖其他产品，资源浪费很严重。

在增量时代，深度分销的优点被放大了。在存量时代，深度分销的弊端被放大了。因此，互联网环境下，深度分销模式要改进。

“四合一”的神奇

在增速放缓的食品饮料行业中，“四合一”模式，使今麦郎创造了连续8个季度行业增长第一的佳绩。

“四合一”模式，是深度分销、渠道精耕、终端为王、车销模式、合伙人模式、渠道数字化等混合体。单个方法很多企业在之前都用过，是常态化手段，但很多企业到最后成了“四不像”，流于形式，不了了之。然而组合得好，就如同中药，几味中药配在一起形成一个处方，药效就明显不一样了。

单看“四合一”，确实平实无奇。但是深入研究，“四合一”的神奇之处，就是把“小工激活”形成动力，与渠道数据化形成高效深度分销两者有机结合起来。

“四合一”之后，深度分销解决了下列问题：

1.之前是厂家做营，经销商做销，做营的与做销的人二合一之后，同时降低了厂家与经销商的人力成本，厂商都乐意，厂家提供底薪支持，收编与改造经销商的团队，厂家赋能管理指导，由“土八路”变成正规军，同时，解决了经销商管理与运营能力的短板。

2.区域承包模式。

其一，分销商内部员工优先化，好处是专一、稳定性强、对于企业的忠诚度高、沟通方便、执行力强、市场风险性小，更容易精耕市场，解决了之前二批商不忠诚，市场风险系数大，不好管控等缺点。

其二，员工实现了老板化，提高了工作积极性，多劳多得，解决了之前的员工的惰性，管理员工的难度。员工主动性更强，会用心精耕自己的一亩三分田。

终端机，实现渠道数字化

其一，实现业务过程可视化管理、数据化管理。业务每天拜访多少家店、新网点开发数量、销售数据、关键动作数据（陈列、割箱、冰冻化）、店内的生动化情况、库存、品项分布、动销情况、竞品动态，可以一目了然。

其二，之前模糊的数据，通过终端机的使用，渠道终端数字化，数据变得更加清晰直观，方便提取。由从前凭感觉做决策变成数据理性分析、终端类型的分类、终端的销售数据、品项销售数据、动销数据、库存数据、关键执行动作的分类（陈列、冰冻化、割箱、堆头等）、终端网点的分布、终端网点的占有率、竞品情况等。

其三，数据真实是关键。数据只要真实，通过后台调取数据之后，分析数据，很容易发现具体的市场问题，及时提出针对性的解决方案，提高费用使用的精准度。

因为区域承包制，员工一般不会造假，真实数据更能反映市场问题，通过问题的发现与解决来提高承包区域的销量，提升自己的收入。

“四合一”不是终点

今麦郎也面临增长瓶颈，芒顿小镇果味水快速增长期已过，凉白开又在农夫山泉与怡宝的夹击中艰难生存，优势不明显，城市市场回不去，虽不断推出新品，但市场表现不温不火。

目前来看，今麦郎的四合一实现经销商、终端的数字化，但并没有进一步触及C端的数字化，实现BC一体化，打通立体连接只是之前传统深度分销的改良，通过互联网工具加持，线上迁移，底层逻辑还是传统深度分销的逻辑，并不是真正意义上的深度分销的升级。

打通立体连接，是营销环境变化、传统企业增长乏力、企业快速实现增量下的营销产物，具体做法有三：

1.做好线下体验和连接。

核心势能终端、销量终端、形象终端的选定，线下信任关系的建立，线下的推广活动，为线上社群的平移打下基础，进而打通线上，完成线上线下的一体化。

2.社群为桥梁，为连接，通过B端触达C端，实现BC一体化。