于浩

（中国大唐集团有限公司上海分公司，上海 200042）

一、引言

现代劳务派遣业务起源于欧美发达国家。由于经济结构的调整，产业结构和企业的用工形式也随之发生了巨大变革。为了应对激烈的市场竞争，作为一种灵活和有弹性的人力资源利用和管理的形式——劳务派遣业务也就应运而生。劳务派遣的快速发展有利于企业人力资源管理更具灵活性和弹性，有利于企业节约劳动成本，拓宽利润空间，但同时也带来了一些问题和非议。劳务派遣人员作为一个特殊的弱势群体，其合法权益如何有效保护就是一个亟待解决的问题。基于此，本研究以电力公司为例，对电力企业劳务派遣人员管理进行了研究，旨在促进我国劳务派遣制度的健康、可持续发展。

二、电力企业劳务派遣人员管理现状分析—以E电力企业为例

（一）E电力公司概况

E电力公司现有职工2021余人，劳务派遣人员278名。现在E市电力公司的劳务派遣人员流动性比较大，为了配合相应政策，近年来都没有组织劳务派遣人员的招聘工作，随着劳务派遣员工的辞职率不断提升，劳务派遣人员数量减少初显成效。

（二）电力企业劳务派遣人员管理存在的问题分析

1、缺乏完善的管理制度与规范

调查发现，当前E电力公司与劳务派遣人员之间只有一个代协议，劳务派遣人员的工资、社保等由电力公司负责，但是其他事项则由劳务派遣公司负责。在这一过程中，劳务派遣公司扮演着劳务派遣人员与公司之间对接的中介，这在一定程度上增加了企业劳务派遣人员管理的难度，使得人员管理形式化倾向明显。例如劳务派遣人员在工作中突发事故或受到伤害等情况发生后，相关的权责如何划分存在争议，电力公司无法承担全部的责任，劳务派遣公司也无法很好的解决，这就增加了电力公司管理的难度。因此，电力企业劳务派遣人员管理必须建设完善的管理制度与规范，要加强用工合同、协议等的检查与核实，为不确定因素的分析与解决提供指导。当前E电力公司过分关注对业务部门劳务派遣人员的管理，忽视了对管理部门的绩效考核，由于绩效考核及设计不合理，电力公司在劳务派遣人员人员考核中缺乏一定的客观实际性，加上考核结果的应用性不强，无法体现绩效考核对于劳务派遣人员的激励作用。基于此，在未来的管理实践中，电力企业因整合管理机制，不断细化劳务派遣人员的管理工作，提高人员管理质量。

2、劳务派遣用工比例过高

劳务派遣用工比例的增加，虽然在一定程度上为企业节约了人力成本，但是增加了企业运营的风险。对于电力企业而言，派遣人员数量增速高于业务收入增长，造成了企业效益不高，增加了企业发展的压力。企业业务技术岗主要由劳务派遣工负责，部分派遣人员的工作年限较长，如果这部分员工集中辞职，将或给企业造成巨大的损失及运营风险。随着新《劳动合同法》的出台，政府部门提出要加大对劳务派遣人员的保护力度，而派遣人员在企业从事派遣员工作年限与合同年限的增加，使得这部分派遣人员难以退出企业，这种电力公司内部非正式员工数量的逐年增加，对企业优化人力资源配置造成一定的负面影响。同时，逐年增加的劳务派遣人员还会增加企业工资人员管理的难度。新《劳动合同法》规定，如果劳务派遣公司无法及时与派遣人员签订劳动合同协议，会使派遣人员变成企业的正式员工，同时，合同法还对派遣人员的薪酬福利等进行了明确的说明，在派遣工没有从事一定工作的情况下，派遣企业要给予其最低工资，这就造成了企业人工成本的增加，但是无法实现公司增收的目标。不断扩大的劳务派遣队伍，同时会造成企业内部劳动纠纷等相关事件的发生。

3、缺乏完善的绩效考核制度

当前E电力公司劳务派遣员工基本的薪酬待遇是固定不变的，其实际的报酬与工作情况等无关，没有设定相应的奖励与惩罚机制。电力公司劳务派遣人员的实际工资取决于公司内部的管理人员，这样便存在与领导关系较好的人工资水平较高的现象。在公司工作年限较长的派遣人员其工资水平与刚进入公司的新的派遣人员的工资基本一致，劳务派遣人员没有工龄工资，这样部分工作年限较长的派遣人员便产生消极怠工的情绪，不利于企业的发展。不论是用工企业还是劳务派遣公司，当前均缺乏科学合理的劳务派遣员工考核体系，平均化的薪酬模式对表现优秀的派遣员工及关键岗位等均造成一定的消极影响，使得派遣人员工作的积极性不断的下降，派遣人员的自主创新性普遍不足。

三、电力企业劳务派遣人员管理优化设计

（一）保障派遣人员的基本权利

电力企业要树立以人为本的发展理念，尊重劳务派遣人员的人格。企业要及时地与派遣人员沟通，关注派遣人员的社交需求与尊重需求。劳务派遣人员具有一定的特殊性，其不属于企业的正式员工，缺乏一定的归属感。企业要通过定期或不定期组织员工活动，为派遣人员融入公司提供保障。企业在组织各项会议的时候，应让派遣人员参加，鼓励其积极发言，满足派遣人员的尊重与社交需求，提高劳务派遣人员对企业的认同感，改变其工作态度，提高派遣人员的工作效率。企业要注重派遣人员归属感的建立。企业正式员工及领导的态度直接决定派遣人员的归属感，只有企业内部人员一视同仁，派遣人员的归属感才能得以建立。企业要定期或不定期组织旅游等集体活动，注重派遣人员的参与，让派遣人员在参与集体项目或游戏的过程中融入集体中去，提高员工之间的相互了解程度，培养派遣人员的归属感与集体意识。企业在工会或职代会中应为派遣人员提供一定的名额，保证派遣人员积极参与企业的日常运营与管理实践，将派遣人员自身的利益与企业中整体的利益相结合，促进企业人力资源管理工作的和谐发展。

（二）建设公平的派遣人员激励机制

电力企业可以为表现优秀的派遣人员提供岗位培训基金。当前企业中多数劳务派遣人员的工作经验不足、缺乏必要的工作技能，其具有强烈的职业培训需求，企业可以通过建设劳务派遣人员培训基金的方式，对表现突出的派遣人员提供培训机会，由派遣人员自身选择培训的方式及内容，在提高派遣人员综合素质的同时，起到很好的激励作用；企业要清晰的界定派遣人员薪酬福利与同工同酬的范围，薪酬待遇与员工的实际工作强度及工作能力等相互挂钩，按照岗位的不同，派遣人员薪资设计应体现差异化的特征。企业要结合派遣人员的所在岗位、工作强度、工作难度及市场因素等设定薪酬，提高派遣人员薪资设计的科学性与合理性；企业要结合派遣人员实际的贡献及岗位价值，对同岗位的员工进行等级划分，按照不同的等级设置差异化的薪酬待遇标准，提高劳务派遣人员工作的积极性与主动性，同时提高工作质量与效果。

（三）建设完善的考核机制

电力企业招聘新的劳务派遣人员并组织培训，安排其上岗后，要建设完善的派遣人员考核机制。劳务派遣人员考核重点对其工作能力、工作态度、工作结果等进行考察，结合其日常的出勤情况及目标任务完成情况确定考核的结果。企业要改变单一的考核机制，引入派遣人员直属领导评价机制与员工自评机制，综合各方面因素对派遣人员的工作成绩进行评价。人力资源部门在完成考核后，要将具体的考核结果下放到派遣人员所在部门及派遣机构，派遣机构在收到通知后及时调查，保证准确无误后将其发送至企业人力资源管理部门，人力资源部门核实后将约定的薪酬支付该劳务派遣部门，劳务派遣部门按照考核的实际结果向派遣人员发放薪酬与福利待遇，如图3.1所示：

图3.1 电力企业劳务派遣人员考核流程图