国内外核电站大修成本管理措施对比分析

2020-06-01刘晓飞李国强

设备管理与维修 2020年9期

刘晓飞，李国强

（广西防城港核电有限公司，广西防城港 538001）

0 引言

近年来，我国核电“走出去”的步伐明显加快，“华龙一号”三代核电技术成功出口欧美发达国家，国内核电站各领域的管理理念都需要尽快和欧美发达国家接轨。当前，国内核电站传统的大修管理体系中，大修成本管理的理念和措施尚不完善，这和欧美发达国家核电站在安全质量的前提下追求经济性的需求不完全匹配。

另一方面，随着我国电力市场形势发展需要，国内核电站频繁参与电网调峰停备，对核电站的经济性产生的影响越来越大。在保证安全质量前提下，通过大修管理措施的改进，降低大修成本，可大幅度提升核电站的经济性能。

近年来，国内部分核电站在大修成本管理领域进行探索，积累了良好经验。但是，目前国内核电站大多还停留在大修成本管理的探索阶段，普遍缺乏大修成本管理的方法论，缺乏大修成本管理的标准化措施，和发达国家相比还存在不少差距。根据国内同行核电站对法国电力公司（EDF）部分核电站的调研，EDF 在大修成本管理领域形成了完整体系，多年来取得了很好业绩。

1 国内核电站大修成本构成

1.1 国内核电站大修的目的及项目活动来源

国内核电站大修是以更换反应堆寿期末的核燃料，消除机组运行期间存在且无法处理的设备缺陷以及执行外部法规和电站内部大纲要求的预防性的检修、检查和试验等活动、实施小规模的设备或系统改造为目的和内容的核电站的重要定期生产活动，其周期为一个燃料循环。

结合PMBOK 项目管理理论，核电机组大修完全适用于项目特点[1]。国内核电站大修的项目活动来源一般包括预防性维修、工程改造、在役检查、定期试验、纠正性维修和工程遗留项等，国内核电站大修项目活动的管理流程如图1 所示。

1.2 国内核电站大修项目的成本构成

国内核电站大修成本从费用分类来看，主要包括材料成本、外包服务成本、业主投入，以及其他后勤成本。国内核电站大修成本总构成如下。

（1）材料成本。材料成本指的是针对每次核电站大修中发生的领料成本，包括备件及耗材的领用所实际产生的成本。

图1 国内核电站大修项目活动管理流程

（2）外包服务成本。外包服务成本指的是项目通过外包方式，承包给承包商单位执行，产生的支付给承包商单位的人力成本。根据业主与承包商单位的不同合作模式，分为3 类：①战略承包商，指大范围、长期稳定合作，独立持票承担项目工作的承包商。按工单工时和单价结算；②辅助支持，指为业主提供辅助人力支持服务人员。不独立持票按人工出勤和单价结算；③独立外包，指短期或小范围合作的独立承担项目，或提供技术支持、物项服务的承包商，按合同招标价结算。

（3）业主人员的投入。业主指国内核电站的员工，此部分费用通过员工工资结算，大修期间和非大修期间基本不变，暂未过多考虑控制措施。

（4）其他后勤成本。和业主人员的投入类似，对大修成本的影响较小，暂未过多考虑控制措施。

综上所述，对核电站大修成本的控制重点放在材料成本和外包服务成本。

2 国内外核电站大修成本的管理措施

2.1 法国EDF 核电站的主要措施

法国EDF 核电站针对大修成本的管理措施主要围绕大修项目展开（图2），主要措施包括以下2 点。

（1）大修前冻结大修项目。其管理措施思路是通过在大修前设定两个项目里程碑，将项目范围冻结分为两步。首先在大修准备开始时，设置第一个里程碑，冻结大修的主要项目范围。随着大修准备进行，过程中仍然会有新增项目产生，所以在大修开始前两周，设置第二个里程碑，冻结所有新增项目。

图2 法国EDF 核电站大修项目活动的管理流程

通过两个里程碑的设置，在大修开始前，大部分的项目已经确定，成本也可以预测核算。大修开始后，只需要进行新增项目的成本核算，在冻结项目上做加法就可核算出实时大修成本。

（2）严格控制新增项目。不论是大修准备阶段还是大修实施阶段产生的新增项目，对大修成本来讲都是开口项，需要严格控制。EDF 设置了新增项目控制流程，任何新增项目都要进行严格审查批准，才可以纳入大修项目中，这样就实现了大修成本开口项的严控控制。

从效果来看，EDF 的管理富有成效。从EDF 下属的BLA 电站来看，连续几年数据表明，在机组寿期内，大修成本管理并未带来非计划的不可用率的提高，以及因设备失效原因造成安全事件的增加。

2.2 国内核电站的主要措施

经调研，国内核电站针对大修成本的管理尚处于探索阶段，积累的主要措施包括：①确定的项目提前确认工时；②纠正性缺陷不额外结算；③分段招标；④合同价单价包干；⑤简化工作流程。国内核电站措施的有效性尚没有得到具体数据可供分析，只是提供了一些大修成本管理的思路。

3 大修成本管理的优化建议

3.1 大修总成本X 的管控方法

对比分析国内外核电站大修成本管控发现，大修成本管控对安全性没有影响，但可以提高电站经济性。基于国内核电站大修成本构成的分析，在国内外核电站大修成本管控措施的基础上，提出X 的管控方法如下。

（1）成立专项组织。因大修成本管控涉及的领域较广，流程较复杂。针对国内核电机组的某次大修，建议成立大修成本管理专项组，组长建议由主管大修的电站管理层担任。组织应包括财务、合同、维修人员，组织成立后应制定成本管理的具体措施及实施计划，并定期召开例会进行项目制运作。

（2）划清成本边界。制定成本管理措施时，首先需明确X 的组成，将大修期间实际执行的项目按照其原本属性，将实际应该计算进入的项目纳入X，不应计算进入的项目应该剥离出来。即需要划清X 的边界，避免边界混乱，以便后续成本结算。例如，日常转大修实施的项目只是借用大修窗口处理，不应该计入X。

（3）明确成本目标。从国内核电站大修成本构成来看，X 主要包括外包服务成本和材料成本。建议电站管理层在某次大修开始前，根据电站生产经营指标情况，明确本次X 的目标值。专项组据此制定外包服务成本和材料成本的目标分解值，将目标分解至各个大修项目的执行单位，实现责任绩效传递。

（4）控制成本模式。X 的控制措施的总体思路建议采用EDF的模式，即采用“X=基准成本X0+新增成本X1”的模式。在大修开始前，冻结已知项目的成本X0作为基准成本；大修开始后，新增项目实时核算，产生的成本X1作为新增成本。

3.2 X0 的具体控制措施

（1）优化预防性维修大纲。根据核安全相关法规要求，国内核电站在大修中需要执行预防性维修项目来验证相关设备的可用性，此部分项目主要来源于电站预防性维修大纲。国内某核电站数据表明，大修项目来源中预防性维修项目占比达到一半以上。在大修准备阶段需要对维修大纲进行优化，在安全分析充分论证的基础上，通过周期延长、项目实施窗口的调整、维修方式调整等方式，对大修预防性维修项目的来源进行优化，从源头上减少预防性维修项目，进而减少X0。

（2）控制服务外包成本。服务外包项目的成本结算模式前文已经提及，即“工时×单价”。目前国内某些核电站已经建立起“标准工时”的体系。举个简单案例，某承包商单位员工对一个房间中的一台空调进行清洗，通过电站程序文件约定执行该工作的标准工时是2 h，通过合同约定该家单位承包商员工每个工时的单价，就可在开工前核算出空调清洗的成本。

但实际情况是，标准工时并不能完全覆盖所有具体工作，建议对现有标准工时优化，建立标准工时数据库。在大修前核算服务外包成本时，严格套用标准工时，降低非标工时结算的占比，减少X0的不确定性。

3.3 X1 的具体控制措施

（1）控制材料成本。在大修开始前，电站应制定备件耗材等材料的领用管理方案，对于超过一定阈值，领用金额较大的材料，建议设置分级审批流程，避免非必要浪费。在大修开始后，建议电站设置备件及耗材的领用流程，做好实际领用登记，做到记录清晰可查，这样能有效控制材料成本新增，导致大修X1的增加。

（2）控制新增独立项目的合同。在大修开始后，机组上新产生的缺陷会导致新增的大修项目，这些项目中可能需要电站临时与供应商或承包商签订新增的专项独立合同，这些合同金额会导致X1的增加。针对类似的新增专项合同，建议电站设置审批流程，这个审批流程中应设置成本专项组的审查环节，影响较大的需要汇报电站管理层决策。

3.4 X 的监测及结算

（1）监测成本统计。在大修开始前，X0根据已知的大修项目，通过项目成本核算进行了冻结。这样只需在大修开始后，每日统计X1的实时数据，就可以每日监测X 的变化趋势，并生成详细的成本分析报表。

将每日X 的实际值和目标值进行对比分析，就可得出X 的剩余裕度，对剩余裕度提前设置预警值，接近或超出预警值时，可通过数据分析出具体原因，采取有效控制措施。针对每个执行单位的实时成本监测，同样可通过每日成本数据统计，将实际值和目标值进行对比分析，及时分析原因并制定措施。

（2）优化成本结算。从现有国内核电站大修成本结算流程来看，X 不能在大修结束后立即冻结，特别是针对战略承包商的工时结算。因为已执行项目的成本在开工前未经电站和承包商双方确认，一般是在大修结束后，双方对已执行的项目进行工时核算。但在核算过程中往往存在分歧，需要反复沟通确认，这些环节影响最终结算进展。

采用X 控制成本模式优化建议后，在大修开始前，冻结已知项目的成本X0作为基准成本，其中包括电站和承包商对已知项目的工时确认，即谈好成本再开工。大修开始后，新增项目实时核算，生成X1。通过每日成本监测统计，在大修结束的最后一天，X 最终冻结。成本专项组只需对X 进行核查后，即可实现大修成本的结算。其中包括电站对承包商单位的工时结算，对供应商的合同结算等。大修成本结算流程的优化，可达到电站和承包商单位双赢的目的。