曹 忠 谢雯娟 于智博 赵小森 常 佳 雷现梅

（1.中国石油西南油气田公司天然气经济研究所，四川 成都 610051；2.中国石油西南油气田公司，四川 成都 610051；3.四川川油物业有限公司，四川 成都 610051；4.四川华油集团有限责任公司，四川 成都 610051）

0 引言

岗位管理就是对工作进行系统管理，即在对科学设置的岗位进行岗位分析的基础上、通过人岗匹配后的岗位合同管理，对岗位履责人进行岗位培训、考核评估和岗位评价，并进行相应的奖惩。研究岗位管理模式，就是将组织的整体目标有效转化为组织中各岗位的可操作目标，使岗位目标既成为一种激励手段和控制手段，全方位地调动企业全体员工的积极性、主动性和创造性，从而引领推动企业朝着更有质量、更有效率、更可持续的方向发展［1］。油气企业岗位管理模式构建对油气企业发展具有重大意义，是落实油气企业战略与改革的关键措施，是构建现代人力资源管理体系的根本基石，是推进企业文化内涵式发展的重要手段。为此，以中国石油西南油气田公司（下称油气田）为例，针对目前企业岗位管理中影响人力资源效率的主要问题，提出建设一体化的人力资源闭环管理机制，构建以3 个“一体化”（岗位薪酬一体化、培养考评一体化、选拔选用一体化）为架构的岗位管理模式，并提出具体实施内容，促进油气田实现岗薪一致、干学一体、人岗匹配。

1 油气田岗位管理存在的主要问题

1.1 岗位管理模式与企业发展战略目标不匹配

随着油气田业务的加快发展，油气企业战略进一步调整，旧的岗位管理模式已经对油气田人力资源改革提升形成制约，对企业的发展形成了阻碍。“因人设岗”、“身份管理”成为油气田人力资源改革中“拦路虎”，例如素质达标的人员因身份差别不能上岗、在岗人员素质能力不达标而难以调整等问题。另外，专业技术岗位薪酬体系、“职位能升能降、薪酬能增能减”动态运行机制等均未建立起来，导致人员岗位效率激发不够、人才创新激励不足，这样的岗位管理模式显然与企业发展战略目标已不相匹配。

1.2 岗位职责不清影响工作效率

由于缺乏对各个岗位之间的内在逻辑关系、权责划分进行整体性、系统性的研究分析，特别是对岗位胜任能力缺乏分析，导致油气田部分岗位设置在工作内容、职责上没有进行严格区分，存在重叠和遗漏现象，造成部分岗位间互相推诿等现象，影响了工作效率。另外，随着油气田数字化的发展对信息化工作要求提升，新的工作内容及技能需求却没有及时进行岗位职责补充完善，对岗位的胜任能力没有进行准确的要求和定位，对相关企业信息化工作推进造成影响。

1.3 薪酬激励未能完全体现岗位价值

当前的薪酬制度并没有完全体现岗位间的价值差异。究其原因可能是国有企业身份观念依然存在，岗位发展空间相对受限，薪酬弹性稍显不足，导致岗位空间与薪酬激励之间匹配不足，难以实现岗级的动态变化与薪酬的动态增减。另外，在薪酬激励中，还需要进行足够的调研分析，更加准确地衡量3个岗位系列（经营管理、专业技术、操作技能）的相对价值，科学设定其薪酬等级。

1.4 培训对任职能力提升效果不明显

尽管西南油气田开展了大量培训活动，但对员工工作能力的提高帮助并不是很大。一是培养针对性不强，培训考评不够准确详实，导致培养内容与实际工作、员工发展需求之间匹配不足，难以实现员工能力与绩效的持续提升；二是测评技术相对单一，评价机制不够完善，导致选用人员的能力与岗位要求之间匹配不足，难以实现人才精准识别和人岗动态相宜。油气田亟需建立完善的人员培养机制，明确人才培养方案，拓展培养发展方式［2-3］。

2 油气田岗位管理模式的构建依据及思路

2.1 构建依据

1）体现企业战略发展方向对岗位管理体系的要求。认真贯彻落实油气企业深化人事劳动分配制度改革工作部署，坚持问题导向，以改革创新为动力，以提升效率、提高效益为目标，以“五定”工作为切入点，重点抓好信息化条件下机构职能调整、管理界面厘清、标准规范完善、队伍结构优化、用工总量控制等工作，加快形成“小机关、大部门、大共享、专业化支撑”的组织体系，推进战略实现。

2）体现内外部环境对岗位管理体系的要求。改革以身份管理为主的管理模式，突破管理中“因人设岗”、“身份管理”模式，实行“按需设岗”和“岗位管理”。突破传统的身份管理模式，向以岗位管理为核心的用工策略转型，建立“知岗—识人—人岗匹配”的管理机制。

2.2 构建思路

1）开展以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”。横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系，以及深化岗位价值评估，建立“岗—能—绩”联动的宽带薪酬体系；按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理；以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进油气企业用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。

2）开展以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”。按照“以评促培、以用促学”原则，实施干、学动态匹配管理；通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，油气企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与油气企业共同发展。

3）开展以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”。运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别，以及运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置；遵循“人适其岗、人尽其才”原则，实施人岗动态匹配管理；通过人员选拔与优化配置的有机结合，实现“能者上、庸者下，能者进、庸者出”的人员流动良性运转。

3 油气田岗位管理模式的结构内容

3.1 以宽幅岗位管理为核心的岗位薪酬一体化

1）深化“五定”工作是基础。做好定责、定编、定岗、定员、定岗位规范工作，开展岗位分析，突出任职资格要求，明确并落实岗位工作分析流程，修订完善岗位说明书。

2）开展岗位价值评估是关键。在岗位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。建议采用日内瓦范本岗位价值评估模型，对岗位的评价从岗位的劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动条件4个方面进行细化，细分出评价因素，分配因素权重［4-5］。按照油气企业不同类型单位因业务属性不同，对以上4个方面的侧重不同，推荐生产单位的劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动条件的权重比例为3∶3∶3∶1，科研单位、生产保障单位、终端销售单位的权重比例为4∶3∶2∶1。各细分评价因素权重采用ABC分类权重法进行分配。权重确定后，要对每个评价要素进行定义、分级描述以及赋分（表1、表2）。采取专家评价方式实施岗位价值评估，依据评估结果确定岗位岗级。

表1 生产单位岗位价值评估要素、因素及因素分级、配点样表

表2 岗位评价要素分级标准样表

3）形成宽带岗位薪酬机制是重点。在开展岗位价值评估的基础上，确定宽幅岗位岗级矩阵，实现不同宽幅岗位的岗级区间平均扩展超过1.5倍；建立起与员工绩效结果和岗位变动相挂钩的岗级内和岗级间的薪酬动态调整机制；建立以岗位履职能力和绩效为基础的岗位绩效薪酬弹性机制，低岗级员工薪酬弹性侧重于体现履职能力水平，高岗级员工薪酬弹性侧重于体现绩效，岗位岗级越高，岗位工资标准越高，绩效工资占比例越大；深化绩效考核应用，绩效结果决定收入水平，拉开绩效工资差距，相邻岗位低岗级、高绩效员工收入高于高岗级、低绩效员工。

4）畅通员工职业发展通道是抓手。以经营管理岗位序列、专业技术岗位序列、操作技能等级序列为主体，构建以岗位管理为基础，以能力水平、业绩贡献为依据，尊重人才成长规律，体现岗位价值差异和不同特点的3支人才队伍成长通道岗位框架体系；明晰横向序列、纵向层级划分，合理确定对应关系，配套完善管理运行机制，畅通人才发展路径，培养造就结构合理的高层次人才队伍。

3.2 以人岗匹配为核心的选拔选用一体化

选拔选用一体化遵循人岗匹配“知岗”“知人”“匹配”的工作思路，建立岗位薪酬一体化与培养考评一体化之间的紧密耦合关系，通过精准识别人员职业素质，建立与能力评价、绩效考核的纽带关系，形成综合评价体系，根据个体间差异将不同的人安排在最合适的岗位上，推动人岗动态匹配，持续优化人力资源配置，提高人力资源效能。特别重要的是：岗位胜任特征模型构建与人力资源体系要吻合，员工胜任能力测评因岗位而异，选拔选用机制的完善要进一步突出人岗匹配。

3.3 以考准考实为核心的培养考评一体化

1）构建人才培养体系，实现精准培养。①人员培养分阶段。以油气田战略为导向，以数字化油气田所需核心能力为总体要求，以全员能力和业绩提升为着力点，以人才梯队为目标，构建全员全职业生涯培养体系。②精准培养促实效。根据3 支队伍人员的工作及能力要求实施精准培养。针对技能人员，立足于“实战、实际、实效、实用”，不断加强岗位培训；针对管理、专业技术人员，以“管理流程”为主线，以“职业素养”为基础，建立通用管理能力素质模型，据此开发通用类课程，同时开发专业能力培训资源，开展必修、选修培训和专业轮训。③完善以岗位胜任为导向的人才培养开发机制。油气田要把人才培养的重点放在对效率有最大影响的技能、知识和个性特点方面；最有效地利用用于培训与开发的时间和资金；为持续辅导和反馈信息提供一个框架；基于员工现有胜任力情况，寻找与晋升后岗位任职能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。

2）优化考核评价体系，促进考准考实。①明确绩效目标，考核多措并举。区分下属单位功能，实施分类考核。面向技能人员，采取以时计分、以件计分、定额计分等方法，构建适用于各类班组工作项目的积分标准库，准确衡量一线人员绩效；面向管理技术人员，灵活组合积分制、目标任务制、项目制等方法，提高考核精准度；面向柔性团队作业人员，实施项目制考核方法，以团队整体绩效为依据，由团队负责人评价团队成员绩效以及分配应用。②建立员工培训中心信息化系统，开展能力评价。

3）综合应用考评结果，提升培养效果。应用绩效考评与能力评价结果，将绩效、能力和员工培养发展的连接做实，帮助员工提升能力、改进绩效，再通过考评验证培养的成效，进一步改进完善培养计划。对培养计划进行季度跟踪、年中微调，确保人才培养体系不断优化，使之更加适应企业发展需要和员工切实需求。结合员工能力现状、岗位要求、实践业绩，对系统内外单位在员工培养方面的主要做法和成效进行总结，采用外部对比、内部找差的方式，查找出员工培养工作中存在的问题和不足，提出针对性措施和建议，制定人才培养工作提升方案，促进培训管理流程的持续完善［7］。“培养—能力提升考评（考准）—业绩实践—业绩提升考核（考实）—培养”循环往复、螺旋提升，真正实现员工和油气田的共同成长。

4 结束语

油气田目前正在进行的“三项制度改革”和数字化油气田建设，都绕不开岗位管理的改革。具体讲“三项制度改革”涉及的优化业务结构、精简组织机构、完善薪酬激励都是以岗位为重心，数字化油气田建设涉及的数字化手段改变组织模式、信息化管理影响业务流程归根结底都会落实到岗位管理上来，因此，当前的改革必须以岗位管理变革和优化为起点［8］。油气田应加大对企业岗位管理中影响人力资源效率的主要问题的研究，尽快构建起以3个“一体化”（岗位薪酬一体化、培养考评一体化、选拔选用一体化）为架构的岗位管理模式，促成企业各项改革的加快推进，实现企业高质量发展的目标。