邓国攀

摘 要：自1978年向世界敞开大门以来，中国公司变得越来越强大。特别是在“一带一路”倡议指引下，越来越多的中国公司开始开拓国际市场，特别是在欧洲和美国地区大规模扩张。并购是国际并购中最为流行和快速的海外扩张方式。太多的中国公司不知道如何完成并购和整合，特别是管理团队整合和文化融合。本文从一个实际案例出发，以财务管理团队为主线，探讨国际化发展中财务管理的国际化管理和国际化文化建设问题。

关键词：重构工作;激励;本地化;管理文化

故事背景：自2008年以来，中国500强民营企业NEW BEE集团已开始国际化，现在它在海外运营着约11个生产工厂和50多个销售办事处。大约有3000名外国员工。2018年全球收入约为11亿美元，约占整个集团的10%。New BEE集团首席财务官Victor面临其国际财务团队的棘手问题。

（1）团队成员的离职率很高，因为公司的平均服务期限不到9个月。一些新入职员工无法接受NEW BEE的管理文化并迅速辞职，而一些训练有素且经验丰富的员工则离开公司寻求更高的报价。由于海外财务雇员越来越多，团队组成变得越来越复杂。尤其是90后的年轻团队成员开始抱怨工作状况和动力。

（2）管理文化整合。外国员工无法接受中国风格的管理，需要时间来了解中国文化。由于各种管理文化的强烈冲突，他们被NEW BEE收购后迅速离开了公司。

（3）如何建立国际管理文化？

一、重构工作帮助员工服务更长

Victor与所有海外员工进行了逐访，Victor发现对工作本身的不满意是导致员工辞职的首要原因。此前，Victor认为NEW BEE在市场上支付的薪水是最大因素。此外，融洽的同事和上级关系也很重要。通过在工作中产生更多积极的情绪，可以提高工作满意度。因此，Victor需要首先考虑如何重构工作来提高海外财务团队的工作满意度。

重新设计工作任务及其工作项目，使工作变得有趣。但是财务工作是一项传统职业，也是一种标准流程工作，因此很难重新设计。而且不同国家/地区采用不同的地方会计准则和税法各异导致工作流程大不相同。此外，海外财务工作面临更大的工作压力和生活孤独。

首先，职位轮换是必要的和有益的。每两年每个人都应通过选择、角色和有趣的方式来改变职位，例如从会计到税务管理，从银行会计到总账会计职位。每两年大多数财务经理将会转移到其他国家。然后，每个人都将有更多机会提高，并开发将来成为拥有完整职能技能的成功CFO的潜力。员工之间的轮换工作受到欢迎，提高了工作满意度。

其次，国际业务需要更灵活的工作安排。由于与在中国工作有所不同，海外财务团队需要更大的工作灵活性和自我管理能力。海外财务人才需要不同的工作报告系统和年度评估系统。例如海外业务和费用在预算控制内，海外财务经理可以直接做出决定。特别对于欧洲员工来说，更多的工作灵活性和巨大的自我管理空间受到热烈欢迎。但是，更多的工作灵活性和自我管理能力并不意味着没有任何监督。NEW BEE集团通过强大和完善的内部审计团队来检查海外公司的运营。如果没有中央控制，一些海外公司将失去战略方向和目标。NEW BEE集在工作灵活性和总部的控制权之间取得了平衡。

再次，更多的专业文化培训和学习机会对所有财务人才有所帮助。由于NEW BEE集团是上市公司，海外公司需要满足中国总部管理和上市需要。因此，Victor需要从外部资源（例如，著名的培训机构HBS和Deloitte审计）申请并安排很？？多专业培训活动。Victor还为所有海外财务员工提供了更多的来中国参加职业培训和会计证书取证，以帮助所有海外财务人才与中国同事保持最新的工作技能，并帮助他们获得更多职业证书。

尽管增加的培训和活动导致费用增加，但是与NEW BEE集团的国际团队在对不同文化冲突中的代价相比，是极具投资价值的。例如在印度，一名中国雇员用左手吃米饭，被当地员工打进医院;一名员工公开场合在穆斯林国家吃猪肉，被驱逐出境。因此，NEW BEE集团逐步重视了对跨境文化和海外专业培训，逐步打造一个国际化的队伍。

最后，建立了海外财务团队有更多机会回到中国总部的机制和体系。在NEW BEE集团工作时，一些外国人希望回到中国总部工作以拥有不同的经验。因此，Victor需要制定一套機制和系统政策，使所有海外财务雇员在海外完成三年的工作任务后都能获得国内相同和更高的职位。提升总部的职业安全是也是对海外财务人员的职业底线。

二、正确的激励是成功腾飞的翅膀

经过11年的国际业务投资和发展，NEW BEE集团拥有一支由29名成员组成的海外财务团队。在中国和亚洲，金钱激励非常流行，简单直接有效。但是时代在改变，激励也需要改变。Victor为他的团队做了一些分析。从下面的图表中，发现55%的团队成员年龄在30岁以下且单身，且此其海外财务团队中只有一名女性雇员。同时，Victor相信，随着海外投资的扩大，未来会有越来越多的外籍和年轻人才加入他的团队。

新设计的KPI评估系统对所有成员应使用相同的标准，Victor需要打破年龄和国别区分的资历传统。对于跨国公司而言，工作绩效应成为晋升的主要标准。一名24岁的有才华的年轻人接替以命55岁但绩效低下的外籍首席财务官。中国员工和欧洲员工则应获得相同的报酬。新体系震撼了许多中国年轻才俊，越来越多的年轻成员会发现发展和提升希望，并计划留在New BEE海外财务团队中。同时，开放性态度和对新思想的接受使团队凝聚力更高。

“如果你给足够的钱，每个人都可以成为天才”。华为技术是中国最著名的世界级公司，也是目前最为成功海外扩张企业，已经管理着大约17万名国际员工。在中国，年轻人面临着如此高的房价，因此留住他们的唯一方法就是改善待遇。打破平衡，改善海外待遇。为了保持团队稳定，NEW BEE团队需要分析国际劳工营销并将工资标准提高到与华为技术等主要国际公司相同的水平。

内在激励和外在激励是企业的两条腿。除了增加海外团队的薪水外，Victor还需要意识到非物资激励的重要性。对于西班牙和葡萄牙这样的财务团队成员来说，钱很重要，但并不是唯一。例如，Victor亲自前往欧洲国家与所有当地财务人员逐一会面，并通过共进咖啡形式以使他们知道新BEE集团的投资是为当地合作伙伴创造新的机会，并将成为改善员工安全的长期发展战略。越来越多的欧洲团队成员开始对中国的投资解除警惕，并接受了中国总部的管理。

三、本地人才管理本地业务

在过去的28年中，NEW BEE集团已经从手工车间的乡镇企业成长为中国500强集团公司和国际公司，在中国市场，NEW BEE拥有丰富的并购经验，拥有一批创业团队，并逐步打造成熟和成型。因此，NEW BEE集团迫切希望将成功的故事复制到国际扩张中，尤其是管理集成经验、直接简单汇报关系和集权化的管理体制等。

2015年，NEW BEE集团收购了德国第一家BMT国际工厂时，任命了一个新的中国管理团队全面接管业务，不懂外语的国内工厂总经理成为BMT在欧洲的新首席执行官。公司原希望任命一位NEW BEE风格的中国首席财务官。曾在美国学习和工作的Victor深知：“跨文化管理将是我的下一个棘手难题”。

“我们应该保留现任的欧洲首席财务官，因为他可以更好地管理本地财务团队，但我们将通过国际KPI系统对其进行评估。欧洲首席财务官可以很好地管理当地的财务团队。”“要管理外国人，利用他们的系统来控制和击败他们”。Victor因反对意见而差点被解雇。

一年后，BMT的业务下降了40%，中国管理团队被迫从欧洲撤回中国。NEW BEE集团不得不重用除本地化CFO以外的前本地化团队。

抛开政治和宗教不说，中西方文化存在巨大差异，深度影响着企业管理文化和风格。亚洲文化是一种高情境文化，但是大多数欧洲国家却是低情境文化。高情境文化主要特征：首先建立合作关系;良好的关系和声誉带来价值;基本信任关系产生合作;慢节奏和低效的沟通;总体沟通以间接沟通为主。低情景文化主要特征：直接进入商业活动;产品和服务带来价值;基本合同关系产生合作;快节奏和高效的沟通;总体沟通以直接沟通为主。

管理团队的多样性。Victor不能利用中国传统相对死板和统一的风格来管理其国际团队。他需要建立一个新的财务支持团队，大部分员工应该具有海外工作和教育经验，而不是传统的和典型的中国财务工作经验和知识。团队气氛开放，每种不同的看法和工作建议都应该是可接受和考量。及时设定共同的团队目标可能有助于带领财务团队前进并协调团队的多样性。因此，Victor的团队将与所有团队成员每月举行一次会议，会议成员只会使用英语，不会使用西班牙语，德语和中文，而使用相同的语言可以增进彼此的了解和提升团队合作。

海外财务团队也须具有更高自治权。在中国民营企业中，老板和所有者通常也是首席执行官，老板和所有者通常可以直接强有力地干预业务。绝对的总部集权式管理在财务管理功能上也非常有效。但是在欧美文化中，股东权力和经营活动通常是分开的。对于海外财务团队而言，更多的自主权（如工作安排和决策等）将有助于领导跨国团队。

四、建设国际管理文化

当然，以上内容不足以解决Victor的所有问题。营造国际管理文化是国际业务长期稳定健康发展的关键和根基。如果NEW BEE集团的国际化战略想要成功，就需要使企业文化从典型的中国私人公司转变为国际化集团。NEW BEE集团需要在吸收自身精华基础上，全面借鉴国外企业特别是优秀的国际化中资企业经验，在实战中，不断磨练，不断调整，不断优化，形成具有自身特色的国际化管理文化。

国际业务随时随地都在变化，Victor需要保持开放的胸怀并采用新的管理技能。保持开放性需要所有跨国团队的成员接受新的思想，欢迎新团队加入并尽可能接受团队成员的差异性。例如，NEW BEE集團已使用德国的SAP ERP系统代替了本地ERP系统UFSOFT。

国际化团队保持较高的工作灵活性。国际业务的一个显著特征是，唯一不变的是每天都有新变化。国际业务每天都会面对新问题，需要在解决问题中提升和发展。让听见炮火的人进行决策。因此灵活的决策行为、灵活的判断力和学习其他语言尤其重要。

多关注团队个性，提高工作效率。欧美文化中，个人主义盛行，在追求个人价值中寻找团队突破。个人自主权包括内在目的，对目标的关注在团队跨文化管理中起着关键作用。在国际业务中尤其是某些欧洲国家和美国，成功的经理人需要探索员工的个性化。

相信您的团队，依靠您的朋友。不在乎员工的肤色，完全信任他们。韧性宽容和冒险精神是带领国际团队取得成功的两条腿。

五、结论

幸运的是，越来越多的中国公司在实践中不断摸索，在于海外扩张中，逐步学会了欧美的管理技能，以更好地管理国际团队。像华为和NEW BEE集团一样，越来越多的中国公司正在成为世界级的全球巨头。并在中国文化和欧美文化中寻找平衡，逐步建立了适合中国企业特点的跨国企业管理文化。

参考文献：

[1]海伦·德雷斯凯.跨国管理 跨国与跨文化管理.中国人民大学出版社，2017年.

[2]陈至发.跨国战略联盟 企业文化协同管理.中国经济出版社，2004年.