李玉鼎

摘 要 随着房地产行业“黄金十年”的远去，很多中小型国有房地产企业早已处于微利状态，有的已到了破产倒闭的边缘。房地产企业在调整企业战略的同时，必须通过加强内部管理，强化成本控制，才能走上健康发展之路。本文列举的ABC置业集团就经历了由“重开发轻管控”到“改变绩效考核，强化成本管控”的管理探索和艰难转变，并取得了较好的效果。本文对国有房地产企业ABC置业集团在绩效考核、成本管控等方面存在的问题进行深入分析，并针对性地提出解决措施，以期为国有房地产企业提供一些借鉴。

关键词 国有房地产企业 绩效考核 成本管控

一、ABC置业集团背景介绍

在房地产行业高歌猛进的年代，某省国有能源集团下属的各个矿业公司也纷纷进军房地产，做得风生水起。但随着房地产行业进入微利时代，这些公司因管理粗放、体制僵化、成本管控不力等原因导致很多房地产项目出现亏损，有的已经到了破产倒闭的边缘。为改变这种状况，该能源集团决定将下属矿业公司的房地产项目重组整合成立ABC置业集团公司，并于2016年12月31日注册成立。

二、ABC置业集团公司存在的问题

在对ABC置业集团进行清产核资、财务审计并经过深入分析后发现主要存在如下问题：

（一）绩效考核不科学，导致项目公司不重视成本管控

1.绩效考核指标体系不合理。各项目公司基本沿用老煤炭国有企业考核指标体系，主要考核项目公司的开发进度、销售收入、安全生产和产品质量等，对项目公司的成本利润等经营指标考核只占考核权重的20%，且没有细化的考核指标。考核指标的不合理导致项目公司不重视成本利润的管控。

2.薪酬考核体制僵化死板。各项目公司人员的薪酬考核没有突破国有体制对工资总额和绩效分配的限制。员工薪酬基本沿用岗位职级工资，项目公司利润完成情况的好坏对员工薪酬影响不大，导致项目公司不重视成本的管控和盈亏指标的完成。

（二）开发周期与考核周期不一致

开发周期与考核周期不一致，会计核算不规范，导致项目公司滞后结转成本、平衡年度账面利润，形成项目潜亏。

房地产项目开发周期一般为3～5年，一个楼盘也是分几期开发，但考核仍是按年度考核;房地产行业成本归集、分配、结转本身比较复杂;会计成本科目核算不规范，成本费用核算科目、入账时间比较随意。上述情况导致项目公司往往通过滞后结转成本，调整完成当年财务账面利润指标。等到项目开发完成、结算清算后，才发现大量成本未结转，项目实际处于亏损状态。但是往年的考核已经兑现，没人追究、没人负责。

（三）集团总部和权属项目公司责权不清

集团公司总部机关和权属项目公司的管理权限划分不清，各自的职责范围侧重点不明朗，没有集中专业人员发挥专业化管理的优势。因各项目公司管理人员的理念和设计人员的水平参差不齐，导致规划设计不合理，产品不适应当地市场，造成户型不合理、位置不好的楼盘和储藏室、车位出现滞销现象，形成产品积压;各项目公司营销理念不统一，營销模式不一致，不适应市场变化，未形成品牌优势。

（四）费用管理流程不合理，无法享受税收优惠

由于3项费用（管理、销售、财务）管理不到位、业务流程不合理、会计核算不规范，导致实际发生的部分费用不能在土地增值税税前扣除。

三、ABC置业集团采取的针对性措施

（一）设计科学合理的绩效考核指标体系

1.设计科学合理的考核指标体系。经过上下反复探讨设计了一套比较科学合理的考核指标体系，提高成本利润等经营指标的考核权重到70%，细化成本考核指标，按照《会计准则》的要求和企业内部管理的要求，梳理、细化、明确各成本费用科目核算的内容和标准，共细化分解开发成本项目10大类320小科目。

2.制定成本消耗定额数据库。组织预算经营专业人员，根据企业的实际情况，结合行业的先进平均水平和企业历史成本，按照不同档次、不同业态分别测算确定企业内部各项成本费用单方成本消耗定额数据库。开发工程成本主要是根据工程预算定额和当地建设部门的材料指导价格测算确定;开发间接费用和管理销售费用，主要是在定岗定员的基础上根据公司历史水平和行业平均先进水平测算确定;房地产开发需缴纳的各类规费和各类税金及附加主要是根据政府法律法规和项目具体开发经营数据测算确定。

3.制定项目目标成本。开发项目施工图设计出来后，集团层面和项目公司经营人员共同根据成本定额数据库和项目实际情况测算开发项目的目标成本。目标成本确定后，集团公司与项目公司签订目标成本考核责任书，作为对项目公司考核奖罚的依据。

4.突破薪酬指标体制限制，按经营成果考核绩效。突破体制对薪酬指标的限制，由按岗位职级的工资标准考核改为按经营成果考核。项目公司的薪金由基薪和效益提成组成，完成各项基本考核指标支付基薪，超额完成经营指标部分提成奖励，并细化分别考核。其中，主要提成项目是超过目标销售收入部分按20%提成奖励，综合成本低于目标成本部分按50%奖励，净利润超额部分按40%提成奖励;反之亦然。

经过采取调整考核指标体系、突破薪酬指标限制和按经营成果节超重奖重罚的措施后，将项目公司的经营成果与员工自身的价值追求完全结合起来，引导和激发项目公司对成本控制和追求利润最大化的积极主动性，取得了超乎预期的效果。

（二）调整考核周期，规范会计核算

针对考核周期不合理、滞后结转成本造成考核数据失真和项目潜亏的情况，主要采取以下措施：

1.改按年度考核为按项目开发周期考核。平时按基薪支付工资，项目开发结束清算审计后，按审计后的经营盈亏结果兑现奖惩。

2.规范会计核算管理。无论是日常信息管理系统的录入还是会计核算，要严格按照上述细化的科目进行，建立财务部门、经营考核部门和信息管理部门定期核对制度，杜绝了人为调剂平衡经营指标的情况，使信息管理系统和会计核算能够即时、全面、真实地反映项目开发经营情况，杜绝了财务报表、考核数据失真的情况。

3.利用EAP信息化系统进行动态成本监控。为及时发现和纠正成本管控过程出现的偏差，公司专门设计了一套动态成本管理信息系统（EAP），项目公司所有成本费用发生（合同签订）的当天必须录入该系统。根据管理权限，各级管理机构均能时时查看动态成本，以便与目标成本进行对比，及时发现、分析和纠正出现的问题。对发现的重大异常情况，集团层面组织专业人员（或中介造价公司）进行复审分析。

（三）界定职责权限，发挥专业化管理优势

针对集团总部和权属项目公司责权不清、专业化管理优势不明显的情况，采取的主要措施如下：

1.集團层面全面负责项目的规划设计。集团公司抽调专业水平高的设计人员组建规划设计部。规划设计部在与国内具有较高知名度设计院合作的基础上，全面负责各个项目的规划设计：一是对已有楼盘在不改变整体规划的基础上，对地面绿化、景观设计、车位规划、户型调整（装修）等进行提升品质档次的设计优化和整改，使整个楼盘无论从使用功能还是从视觉效果上都有一个质的提升。经过这样提升品质档次的优化改造，前述楼盘的滞销产品基本销售完毕。二是新开楼盘的规划设计统一由集团层面的规划设计部负责，规划设计的楼盘基本实现了设计户型合理、品质档次适中，符合市场要求。目前尚未发现新开楼盘因设计不合理造成产品滞销的情况。

2.集团层面全面负责项目的市场营销。集团公司抽调熟悉市场营销的专业人员组建市场营销部，全面负责集团公司各项目的市场营销。市场营销部前期参与项目的市场调研、项目定位等工作，为规划设计提供市场需求、客户喜好等信息。项目取得土地许可证后，市场营销部在楼盘驻地成立营销中心，全面负责营销策划、营销管控、销售回款和手续办理等工作。

楼盘销售和回款率达到95%以上后撤销营销中心，剩余部分转物业公司代为销售，营销中心人员转到其他项目营销中心。营销模式改变实施两年来，各项目公司的产品去化率、销售价格、回款周期等明显提高;销售费用占销售收入的比例也由开始的3%～4%降到2.5%左右，也解决了楼盘销售完后项目公司销售人员安排去留的问题。

（四）调整业务流程，加强费用控制

针对费用管理业务流程不合理、核算不规范、无法享受税收优惠的情况，通过调整组织机构和业务流程，加强费用控制，实现费用税前扣除，降低土地增值税缴纳额度。第一，精简公司机关管理人员，充实到项目现场开发组织管理机构，一是加强现场开发组织管理的力量，二是这些人员的工资费用可以放在“开发间接费”中，作为开发成本在税前直接扣除。第二，对机关办公管理等费用实行定额总量控制，降低管理费用。第三，在规划设计时，将营销大厅和配建的会所物业办公等设施结合起来，前期为营销大厅，后期作为会所物业办公等配套设施。这样营销大厅的建设装修成本就是开发成本，可以直接税前扣除，也相当于降低了营销费用。第四，集团公司成立财务公司，加强资金集中管理，实现资金收支两条线，对外融资业务统一由财务公司负责，对内按照集团公司“统收统支”的模式或者委托贷款的模式，为项目公司筹集资金。这样既能加强资金管控，提高融资信誉，降低资金成本，也能解决利息成本在土地增值税前扣除的问题。第五，在取得预售许可证开始销售后，当销售比例达到60%以上时，组织经营预算人员对项目的经营成果进行测算预计。若项目增值额刚刚超过累进税率的起征点，尤其是刚刚超过20%时，就通过适当提高楼盘的绿化景观、装饰装修等档次品质，既能为业主提供一个更好的生活环境，也能享受国家免征土地增值税的优惠，取得较好的社会效益和经济效益。

经过上述业务流程调整，财务利息可以税前据实扣除;管理销售费用也控制在税前扣除比例的5%之内;楼盘档次品质的提高，既能充分享受国家的税收优惠政策，取得较好的经济效益，也能让利于业主，取得较好的社会效益。

（作者单位为山东能源置业集团公司）

参考文献

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[2] 李特.房地产企业财务管理现状剖析及对策研究[J].企业改革与管理，2016（13）：142-143.

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