龙敏

摘 要 全面预算管理是国有企业管理的重要内容之一，也是当前国有企业加强核心管理面临的一大难题。能否做好全面预算管理，直接影响国有企业的经济效益和国家推进国有企业深层次改革的战略部署。基于此背景，本文以国有企业为研究对象，对其全面预算管理问题进行研究。首先阐述国有企业全面预算管理的内涵及重要意义，然后结合现阶段国有企业实施全面预算管理的现状，深入分析其中普遍存在的问题，最后从国有企业全面预算管理组织体系建设、预算执行控制、预算结果考核及保障系统信息化建设等方面，提出预算管理的新思路及具体对策，为国有企业进一步加强全面预算管理提供参考。

关键词 国有企业 预算管理 管理会计

党的十九大报告中明确指出要进一步深化国有企业改革，加强全面预算管理，这标志着我国国有企业预算管理进入了崭新的阶段。将企业的全面预算管理与战略引领、资源配置、经营管控和风险防范等内部管理有机结合起来，并通过预算编制、执行、控制、分析和考核等环节，可以助推国有企业做强做优做大，实现长期有效高质量发展，提升国际化竞争能力，有效应对国内外的复杂经济形势。然而目前国有企业预算管理还存在许多问题，因此，本文对国有企业预算管理存在的问题及对策进行研究。

一、全面预算管理的内涵及重要意义

预算管理旨在落实企业战略规划、优化资源配置、提高营运绩效、强化风险控制、推动企业实施战略规划。预算管理应围绕企业的战略规划和主题业务有序开展，以定额或标准的量化管理为主要控制手段，是以涵盖企业业务管理的全过程、全员参与和全方位控制为特征的内部控制。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等一系列流程控制，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、利润稳定增长的目标。

二、国有企业预算管理存在的问题及成因分析

全面预算管理虽然已被企业广泛推广应用，但在实践中还存在许多问题，使得整体预算管理工作未达到预期效果。具体表现在以下几个方面：

（一）对预算管理的认识不到位

目前国有企业对预算管理的认识不到位，主要体现在以下几方面：一是企业高层管理者对预算管理的重视程度不够，认为大量的核算数据都被财务部门掌握着，预算管理就是财务部的任务，其他部门配合一下即可。二是中层管理者认为，让部门来做预算就是给他们戴上“紧箍咒”，预算管理就是为了对其进行严格的考核，因此对预算管理都持消极的态度。三是管理者对预算管理内容的理解不够全面，认为预算编制就是编制收支和利润的目标，财务预算、投融资预算都不需要考虑。

对预算管理的认识不够，造成国有企业上下级管理者之间、各个部门之间信息沟通不畅，企业运行效率低下。之所以出现以上问题，原因主要是企业管理层对预算管理的重视度不够，对全员缺乏预算管理意识的培养和灌输。

（二）预算编制质量不高

目前，国有企业预算编制质量不高，使得预算管理形同虚设，没有真正体现出预算管理对企业有限资源的合理分配和对企业竞争力的提升。出现这一问题的原因在于：

第一，在编制过程中业务部门没有全员参与，财务部门也缺乏业财融合的能力，主要的业务数据只是由财务部门根据账簿记录的历史数据采用增量预算的方式简单测算得出，没有科学规划企业各个板块年度发展重点，更没有研判宏观经济发展态势和国家经济战略、实现主业清晰聚焦的编制模式，导致测算出来的数据准确度低。

第二，预算编制内容不全面，编制方法简单，和企业的经营管理挂不上钩。当前国有企业预算编制指标结构不合理，一提到预算编制，多数企业人员首先想到的就是收入和利润等指标，没有涵盖企业战略性指标、当期运营类指标、管理创新类指标、社会责任类指标等。同时财务日常核算科目和预算包含的指标内容做不到无缝衔接，使得财务提供的数据不准确，这样的预算对企业管理并无意义。由于企业不重视全员参与预算编制，就形成了这样一种局面：编制预算的不执行，执行预算的不编制，由财务部门编制的预算只能被“高高挂起”，和企业的经营管理毫无关系。

（三）预算执行力度不够

目前，国有企业预算执行力度不够，使得预算管理制度失去了刚性、权威性和约束性，形成预算编制与执行“两张皮”的现象。

预算编制完毕后，就为企业所有员工的行为、所有部门的业务活动和管理控制活动提供了依据和标准、设定了整体框架，企业各部门需将预算目标分解落实。但是，目前国有企业预算执行控制力不足，这对国有企业开展各项预算管理活动有很大影响。没有根据预算制定的成本费用标准进行合理控制，很多国有资本支出完毕，相关数据传到财务部门，和预算相差甚远，造成了预算与执行“两张皮”的现象。产生这种现象的原因一是预算编制的指标设定不合理，二是企业没有结合考核。

（四）预算管理信息化建设不足，不能随时提取有效准确的数据作为基础参考

预算管理信息化建设支持力度不够，参照的基础数据不准确，执行中传递给财务的核算数据和预算控制指标不能衔接，不能随时纠正预算偏差。

任何管理活动都是对信息收集、挖掘、分析和运用的过程，全面预算管理强调对信息的整合，因此预算管理的全过程需要新技术的支持。利用信息化，通过发挥大数据分析和提炼的优势，不但可以提高预算数据的准确性和编制预算的效率，而且可以为预算的分析和控制提供有力支撑。每年年初预算指标的下达通过信息系统，预算执行完的数据再通过信息系收集起来，进行前后數据对比，很容易发现预算在执行中存在的问题。但是当前国有企业信息化建设水平参差不齐，虽然有的企业已经进行了信息化建设，但大部分预算管理系统和财务系统不融合、不匹配，一些预算数据也不能和财务核算系统无缝衔接，处在独立运行状态，不利于对预算执行过程的控制。

三、完善国有企业预算管理的对策

企业实施全面预算管理的前提是结合自身内部条件和外部环境，确立符合企业发展的战略目标和经营目标，然后建立全面的预算管理体系，确保企业预期的战略目标“落地生根”。首先成立专门的预算管理机构，通过预算机构对各部门、各环节的指导、沟通和协调，依托企业的业务流程、管理体制和现存的经营业务核算体系，划分管理层次，采用科学合理的编制方法，使企业战略目标和经营目标具体化和量化，这就是编制预算。这是一个需要全员参与、业务全覆盖的全流程体系。其次要建立预算管理制度，确保预算编制完成后的“落地生根”，包括事前、事中、事后的全过程控制及授权控制等，确保预算不流于形式。通过持续滚动的预算编制、管理，建立跨期综合平衡，从而有效指导企业运营，强化预算的决策与控制。使用零基预算法，促使企业的管理人员审查所有业务元素，结合业绩评价和激励制度调动各部门降低费用的积极性。

当前国有企业预算管理存在的问题是多方面的，需要积极调整和改进，保证预算管理在企业发展中切实起到助推作用。

（一）加强全面预算组织体系建设、统筹全面预算管理工作

为更科学地做好全面预算管理工作，国有企业应该建立体系化组织，强化管理层主导、各职能部门实质性参与的高效配合的预算工作机制，实现各类分预算与总预算的有效衔接，切实提高预算编制质量，满足全员、全过程、全要素的要求。打破财务一个部门独掌预算大权的理念，设立业财融合型的预算管理机构，机构人员应该包括高层、中层，其综合素质和专业技能都比较高，并且企业必须赋予预算管理机构沟通协调的最大权力，提升预算编制的效率。

（二）完善预算控制，提升预算管控水平

预算控制是企业精细化管理的体现和实现企业战略目标的重要保障，要把全面预算管理分解到企业动态精细化经营管理工作中，严格按照预算要求控制企业的经营活动。以成本费用控制为例，加强对费用预算的刚性约束，在费用预算执行过程中，各项费用开支必须严格按照预算，对于无预算的项目，财务部门不予办理;对于超费用预算的项目，应当实行严格、特殊的审批程序，经高层领导审批同意后方可列支;对于工资总额、“三公”经费等费用项目，原则上不允许超出。要切实把全面预算考核分解到岗、到人，并制定相应的检查、考核机制。通过对过程中和完成后的各预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据。

（三）完善预算监督考核机制，提升预算的执行力

国有企业全面预算编制工作下达后，要定期分阶段对预算指标的完成情况进行跟进、分析、控制，防止出现时间过半、费用过半但营业收入等业务指标完成情况欠佳的情况。同时，国有企业的工资体系较多地实行每年按一定比例增长制，但需制定相应的预算完成情况考核机制或详细的预算完成情况考核制度，即按照期初预算方案与单位或个人签订目标责任制，根据目标执行情况实施奖罚措施，为提升预算执行力创造条件。

（四）推动国企信息化建设，提升预算管理信息化水平

国有企业要充分运用大数据的分析和决策优势，支持预算管理的编制、实施、评估，实现业务数字化水平的提升，依托有效的预算管理，保障国企在数字化浪潮中始终勇立潮头、长效稳健发展。通过信息化手段实施全面预算管理，可以及时进行监控、分析，将预算管理嵌入国企经营管理活动的各个领域、层次、环节，使大數据发挥更大的经营价值。

四、结语

国有企业在我国国民经济发展中起着决定性的作用，要想持续激发国有企业的活力和生命力，就必须从战略角度加强国有企业的管理。实施全面预算管理是国有企业加强管理、提升经营水平的重要途径，但是全面预算管理在国有企业当前应用中还存在诸多不足之处，因此国有企业需要基于存在的问题，积极探讨解决方式，逐步提升预算管理水平，从而实现国有企业利益最大化。

（作者单位为枣庄国翔投资发展集团有限公司）