徐融容

摘 要 本文以西南铜业的业绩管理制度为研究对象，通过总结运行过程中的问题及经验，展现运行效果，为同类企业提供参考。公司通过将经济技术指标转化为利润核算这一理念运用到业绩考核管理中，在公司范围内划小责任中心，推行内部关联市场交易模式，一步步科学设立考核指标，建立有效的考核体系，推行全面预算管理，充分调动全员参与管理的热情，为“提质增效，强化绩效考核”打基础。

关键词 经济技术指标价值化 业绩管理 业财融合

在社会主义市场经济新体制下，追求经济效益是企业永恒的主题，是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的物质基础，也是企业全部生产经营活动的最终目的。国有企业要在激烈的市场竞争中创造价值，就必须改变观念.将经济技术指标价值化核算考核融入企业经营管理中是西南铜业走出的第一步。

一、西南铜业的基本情况

云铜股份西南铜业分公司（简称“西南铜业”）前身为云铜股份冶炼加工总厂（简称“总厂”）。始建于1958年，原为“云南冶炼厂”，是国家“一五”计划156个重点项目之一——东川矿务局的配套项目，是新中国建厂最早的3家铜冶炼厂之一。1998年6月，云南冶炼厂改制，成立云南铜业股份有限公司（简称“云铜股份”）。2008年6月，根据云南铜业（集团）有限公司管控模式调整要求成立总厂，总部设在王家桥主生产区。按照上级单位深化改革相求，总厂更名为西南铜业，2017年5月5日注册成立。

西南铜业在铜以及相关有色金属领域拥有冶炼、加工、综合回收为一体的完整产业链，产品主要为铜、金、银、硫酸，同时综合回收铅、锌、铋、镍、硒、碲、铂、钯、铼等多种有色金属和稀贵/稀散金属及化工产品。

为了适应中铝集团公司深化市场化开放型改革的需要，西南铜业从原来的非独立核算冶炼加工工厂转变为独立核算、独立经营的分公司，从传统的金字塔形组织管理模式向“C管理模式”，即智慧型组织模式转变。

随着组织管理模式的转变，业绩管理模式随之发生改变。通过经济技术指标价值化考核的运用，预算执行层由被动执行转变为主动关心成本、创造生产价值。生产目标、环保指标、安全指标与利润、成本指标得以完美结合，解决了预算执行仅到财务部的问题，为公司全面预算管理工作打下了坚实的基础。

二、将经济技术指标价值化考核运用到业绩管理中的原因

（一）成本管控压力大

加工成本高低是决定制造类企业竞争力的先决条件，也是决定企业盈利能力的决定性因素，所以如何降本是企业一直以来研究的课题。西南铜业目前面临较高的环保要求，无形中增加了企业生产成本，需要通过更符合企业特质的业绩管理方法践行降本方案。

（二）增强成本管理意识

为了改变分厂管理层不关心、不算账的现状，使分厂人员主动关心、积极分析成本，西南铜业将经济技术指标价值化考核運用到业绩管理中。这样能够将技术类指标与分厂内部利润挂钩，更直观地感受到生产技术指标对企业利润的影响，从而影响员工的绩效收入。

（三）提升成本管控能力

分厂人员通过对经济技术指标的观察，可以发现成本管控的漏洞，由不知如何分析问题转变为认真分析问题，积极查找漏洞并寻找解决办法。

（四）提高成本数据质量

为了提高成本数据质量，能够及时、准确地掌握成本变化，为生产经营提供数据参考，通过职责划分板块，确立各核算单元，有效控制了成本。

（五）促进管理改革

为了促进内部管理改革，西南铜业不断调整和完善业绩考核办法，更科学地制定指标的计算、考核办法，逐步实现西南铜业内部管理更加精细化、精准化。

三、经济技术指标价值化考核运用情况

（一）西南铜业使用经济技术指标价值化考核模式运行的目标

通过经济技术指标价值化考核，明确责任主体，将经济技术指标层层分解到分厂、班组和个人，横向到边、纵向到底，做到“千斤重担人人挑，个个头上有指标”，加强责任、凝聚共识，并通过严格的绩效考核，推进管理提升，体现“企业增利、员工增收”，最终实现打造“一流铜冶炼企业”的愿景。

（二）西南铜业使用经济技术指标价值化考核的总体思路

1.明确责任主体

按照生产工艺和组织架构划分成本中心和利润中心，按“责、权、利”对等原则明确责任主体。

2.制定合理的考核办法

（1）各专业管理部门按职责分工，财务部负责组织各内部责任单位成本类目标指标的制定，生产运行部负责经济技术指标目标值的制定。财务部与生产运行部协同汇总后，形成完整的考核指标目标值。

（2）财务部、生产运行部根据公司整体盈利目标的要求，收集、整理以前年度的成本类、经济技术类指标实际完成数据，结合公司下达的年度生产、经营计划及公司实际情况，于每年11月制定下一年度目标考核方案，经公司预算委员会审查后，于12月上报公司总经理办公会，经批准后贯彻执行最终预算考核办法。

（3）收支平衡试算盈亏是执行责任中心考核的重要手段。按照每年下达的考核指标，运用“收支平衡表”模式，每月根据当月实际成本费用、技术指标完成情况进行收支平衡试算，最终得出各分厂部门盈利亏损情况。

（4）将试算利润运用到绩效考核中。财务部把最终与各被考核单位确认后的成本类、生产类指标考核利润汇总提交人力资源部进行绩效工资核算。做到“月考核”“季平衡”“年结算”，定期召开内部业绩对话会，并对完成目标较好的分厂实行超额利润奖励。

（5）为了揭示生产、成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露矛盾，制定降低成本的具体措施，保证目标成本的实现，每月根据各分厂部门“收支平衡表”盈利亏损情况进行分项明细分析，找出并与被考核单位确认差异的原因。经济运行、生产成本管理的确认和分析方式采取灵活多样的形式，如采用全面分析与专题分析、分项分析与总项分析相结合的方式，或是考核部门与各分厂各部门自上而下的沟通协调方式，以及每月定期召开“一对一经济运行分析会”的方式进行分析。

（6）进一步修正、完善考核。财务部和生产运行部根据一段时期的考核结果，结合当年实际生产运行情况，半年进行考核目标值的调整，以保证考核结果的客观性、真实性以及公司领导层决策依据的可靠性。

（三）经济技术指标价值化考核机制运行的具体办法

1.成本类指标考核办法

运用加工费预算化考核指标模式，即“收支平衡表”模式，财务收支利润+指标收支利润+专项收支利润=考核利润。

（1）财务收支利润=分厂财务月收入-分厂财务月支出，利润持平，即：

分厂财务月收入=加工费收入+其他收入

加工费收入=主产品加工费收入+副产品收入（副产品产量×副产品预算核定单位成本±副产品超欠产分成）

分厂财务月支出=加工费支出+其他支出

加工费支出=财务系统实际当月发生额-各分厂扣减费用

（2）指标收支利润：由生产技术部具体提供。

（3）专项收支利润=专项收入-专项支出，其中专项收入等于对生产有利的奖励性补贴、收入等，专项支出等于因非计划性停产导致的罚款等。

2.技术指标价值化考核办法

（1）经济技术指标类型分为金属损失指标、成本指标、质量指标、环保指标四大类，指标经过价值化计算后作为各责任单位月度/年度利润。

（2）生产运行部根据各责任单位实际生产过程中的关键技术指标完成情况，针对每一项技术指标均制定详细的计算规则及目标值，最终形成指标收支考核利润。

（四）经济技术指标价值化考核机制运行的创新点

1.充分发挥“五个体系”和“两个中心”相辅相成的作用

“五个体系”包括预算指标体系、责任体系、跟踪体系、评价对标体系和考核激励体系;“两个中心”即利润中心和成本（费用）中心。公司通过不断探索，深化制度到“五个体系”建设再到“两个中心”管理，一步步科学设立考核指标，建立有效的考核体系，充分调动全员参与管理的热情，把“五个体系”与“两个中心”结合起来，相辅相成，融会贯通。

2.划小核算单位，将各分厂部门设置为责任中心

公司根据不同分厂的职能，划小责任中心，针对性地制定完善的定额，建立完善的原始记录，制定内部结算价格，及有关工资管理、生产管理、财务管理、经济责任制等方面的规章制度。通过这些规章制度，明确各责任中心的责任、义务，同时也赋予、保障其应有的权利。

考核执行过程中紧紧抓住效益考核这一主线，并通过强化成本意识教育，形成降低成本的原动力。各分厂、部门严格考核标准，加强经济技术指标在绩效管理中的运用。

3.技术指标利润化

将生产技术类指标价值化计算成利润，并且融合财务利润的理念，有利于分厂生产人员将指標和利润紧密结合，使各项生产指标更直观地反映对利润的影响。

4.采用弹性预算方法制定目标考核值

通过测算多种经营、产品产出情况下各分厂、部门利润完成情况，同时完善公司价值链建立，实现考核体系闭合，便于公司更好地对未来进行财务规划和预测，合理配置自身的经营和财务资源，防范可能出现的经营和财务风险。

5.内部关联市场化

成本管控和绩效管理体系是一个环环相扣的整体体系，各责任中心之间必然存在利益关联，因此考核中公司不仅设置各责任中心独立的经济效益目标值，还考虑责任中心互相配合过程中的利益分配值，相关联的责任中心在模拟核算经济效益时，奖惩共担，根据实际生产工艺的关联性，形成一个相互影响、相互监督、共同促进的联动考核机制。

6.指标覆盖全面化

自2017年绩效考核体系完整执行一年后，成本类考核指标由原产品单位成本考核变为按主副产品成本项下的单耗考核;经济技术指标价值化考核指标由原58个增加至104个，覆盖各个分厂的重要技术指标。

四、取得的成效

（一）减少了预算考核执行的障碍，提高了执行力

通过经济技术指标价值化的应用，成功将预算方式由集权式转变为参与式，有效激发了员工的潜力，促使管理层和执行层相互沟通达成共识，减少了预算考核执行的障碍，从而最大限度提高了执行力。

（二）强化了各专业部门的沟通协调，为实现业财融合、提升精益管理打下了坚实的基础

将经济技术指标价值化应用到预算考核中，是将价值链嵌入各个生产工艺环节，从而给企业的精确管理提出了更高的要求。各专业部门之间必须打破各自为政、各持己见的管理壁垒，摒弃门户之见及本位主义，同心协力、通力合作，逐步实现业财融合，使预算编制更合理、科学、全面，使预算考核执行更合理，真正使全面预算管理成为企业增收、控潜增效、提高效益和竞争力的有效手段。同时，通过建立预算指标体系、责任体系、跟踪体系、评价对标体系、考核激励体系，制定整套的绩效考核办法，明确各管理层级的责任，使公司内部的管理更精细化。

（三）提升公司管理水平

通过每月绩效考核的分析，使全员、全系统的绩效管理水平逐步提升，促使各层级形成科学的分工和职责划分，同时也加强了业绩管理组织实施的环境建设。经济技术指标价值化考核管理方式具有很好的科学性和先进性，有利于企业培养懂经营、善管理的后备干部队伍，增强企业员工的向心力和凝聚力，充分调动生产经营单位经营者和员工的主动性、积极性和创造性，为企业有效培养员工市场观念提供宝贵的经验。

（作者单位为云南铜业股份有限公司西南铜业分公司）

参考文献

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