刘月云

摘 要 公立医院有别于私立医院的地方就在于其公益性和社会性，作为非营利性医疗卫生机构，本文以其在绩效考核方案改革过程中遇到的问题和经验为例子，来简要分析目前县级公立医院要有别于营利机构，在考虑经济效益的同时，更要体现出社会责任感。我国县级公立医院的绩效考核起步晚，存在着绩效考核意识薄弱、指标设置偏重经济效益而忽视了公益性和社会性、平均主义、信息化程度低等诸多问题。本文分析W医院绩效考核中普遍存在的一些共性问题及相应对策。

关键词 绩效考核 县级公立医院 改革 对策

目前，我国县级公立医院发展普遍缺乏战略目标和方向，员工工作缺乏动力和积极性，这不仅严重制约了医改向纵深的推进，也无法适应新时代人民群众对公立医院的发展要求。随着医改的不断深入，如何制定一个科学合理的绩效考核方案显得越来越重要。因此，在新时代的医改背景下，W医院于2018年7月份开始对病区内科等科室进行绩效改革，绩效方案由原来以收入法为单一考核标准向以工作质量为基础、以成本管控为理念转变。

一、W医院绩效考核的现状

W医院绩效改革前，医院上下绩效管理意识薄弱且相对滞后;绩效管理重考核结果而轻视绩效管理的过程和作用;信息化程度低，大量依靠人工采集和录入数据，不仅效率低下而且容易出现差错;绩效方案采用收入法，仅设置了门诊人数、每床日收入、检查费等少量考核指标，考核指标单一且缺乏整体性和科学性。这些已无法适应和满足新时代县级公立医院改革下的发展需求和人民日益增长的高质量医疗服務需求。针对上述情况，2018年7月，W医院以病区内科为试点科室，积极主动推进绩效改革工作。

本文以W医院病区内科绩效考核改革过程中遇到的问题为例，简单分析当前县级公立医院实施的绩效方案中普遍存在的一些问题及相应对策。

二、目前公立医院绩效考核存在的问题

（一）绩效考核意识薄弱

很多县级公立医院思想上未与医改同步，还停留在原有体制层面上，对绩效管理重要性的认识不足。一方面，医院管理层在实施绩效管理的过程中，偏向于科室和个人的绩效管理，缺乏一个将医院战略发展目标和科室、员工相结合的绩效计划，导致医院绩效管理流于形式，效果大打折扣。另一方面，绩效考核是一个评估与改进的动态管理过程，需要医院上下每一位员工都积极参与进来，但是医院员工普遍对绩效考核的认识不足，认为绩效考核只是财务部门的事情，导致绩效考核在制定和实行过程中都缺少了一线员工的参与。这样既不能通过绩效考核来有效调动员工的积极性，也不能及时发现绩效考核管理过程中存在的问题。

（二）绩效考核方案不科学

县级公立医院现有绩效考核方式方法落后。一方面，绩效方案以及绩效考核的办法和规则不透明，医务人员认可度低，甚至有些医院出现领导干预、对数据进行加减，导致最终数据无法给员工一个合理解释，难以实现其应有的激励作用。另一方面，很多县级公立医院考核指标单一，缺乏客观和科学的评价标准;或过于重视成本、收益、结余等硬性指标，而忽视了医院长远发展中的医疗服务质量、病人满意度、员工工作量等指标考核;或过于考虑“论资排辈”和“大锅饭”，而忽视了科室间的差异和效益;或过于重视经济效益而忽视了社会公益性。这些不但影响了绩效管理的应用和医院战略发展目标的实现，而且也难以发挥出县级公立医院的公益性和绩效的激励作用。

（三）绩效管理体系不完善

1.奖惩制度不健全。一个完整的绩效考核体系不仅要有奖，还要有惩，这样才能将医院长远发展和各个员工的切身利益结合起来，最大限度地调动员工的积极性。现有县级公立医院绩效管理体系仅限于考核奖励，有奖无惩，少数“问题员工”的不合理行为得不到相应惩戒，产生了消极的负面影响，进而影响了其他员工的积极性。

2.绩效评价指标未跟上发展需要。一个具有可操作性的绩效评价指标体系能对县级公立医院进行全方位多层次的评价，从而为医院明确发展方向，并引导县级公立医院发挥公益性。目前县级公立医院普遍缺乏一套完整和可操作的评价体系，无法引导县级公立医院更好地实现可持续发展。

3.未建立院—科协同考核制度。县级公立医院以科室为单位进行绩效考核时，往往只设置了独立的科室考核指标，未统筹兼顾医院整体发展目标和整体利益，这样容易形成“以科室为中心”的小团体利益，阻碍医院对学科的整体布局及重点优势学科发展。如门诊部和住院部分开独立考核，导致患者就诊—就医流程中断现象，有些门诊病人就诊时需住院观察，但门诊部为了自己的考核利益，将病人强行留在门诊就诊，这样既有失县级公立医院的公益性，又延误了患者病情。

（四）绩效管理信息化程度不够

因经济及地域限制，县级公立医院信息化严重不足，对绩效考核的数据收集和整理还停留在人工统计的基础上。原有绩效考核方案指标设置简单、孤立，人工统计整理数据尚能应付，但绩效改革后考核指标的多样化、联动化和源数据的庞大化，导致人工采集数据难度加大、准确率降低、效率下降。如果不加大对县级公立医院信息化的投入和建设，充分利用信息化平台优势，不仅会影响源数据的准确采集和数据核算的效率与精度，更会挤占业务科室管理人员和财务人员的其他工作时间，造成时间成本的浪费，影响工作的正常开展。

三、县级公立医院加强绩效考核的策略

（一）树立全员绩效意识，建立健全反馈机制

首先，医院应加强在各个层面的绩效管理宣传，将先进的绩效管理理念落实到每一位职工心中，同时明确所有职工在绩效管理中的角色和定位，将职工利益和医院效益挂钩。W医院病区内科实行绩效改革后，注意培养每位员工的成本管控意识，将成本管控理念融入日常工作。职工的成本管控意识增强后，原先病区内科卫生材料支出费用不断提高的趋势得到了有效遏制，并连续3个季度实现了小幅平稳下降，由原来的17.62万元降为16.36万元。其次，建立及时的信息反馈机制，每次考核后，管理人员应及时与每位职工沟通，了解当前绩效考核方法存在的问题和需要完善的地方，完善改进后在下一次考核中进行检验，形成一个良性循环的动态绩效管理过程，充分发挥绩效管理的作用。

（二）合理设置考核标准，实现科学公正考核

要设置一个科学合理的考核指标，就应当在公平、公正、合理和可操作性的原则下结合自身实际发展特点，制定科学合理透明的评价体系和考核方法。首先，考核指标要有多样性。不能只设置结余、收益等硬性指标，还应综合参考医护人员工作和服务质量、病人满意度等软指标，以及观测软指标对硬性指标的远期影响。其次，考核指标要有差异性。允许科室之间差异考核，打破“大锅饭”机制，根据不同科室业务差别设置不同的考核指标，提高各科室积极性。最后，考核指标要体现公益性。县级公立医院应把为病人提供治疗服务放在首位，建立以社会公益性为导向的绩效考核体系，才能不负国家和人民对县级公立医院的期盼。W医院病区内科考核指标设置以多样性、差异性和公益性为标准，在实施绩效改革后，医疗收入连续3个季度稳步提高，由原来的267.46万元提升到了345.22万元，同时医疗收入结构不断优化，药占比由52.7%下降到47.5%，医疗服务收入占比由47.3%提升到52.5%。

（三）建立健全考核制度，完善绩效考核体系

1.完善奖惩制度。要完善和落实好奖惩制度就要做到赏罚分明，使职工切身利益和考核相关联，这样才能切实保障职工利益、维护考核制度的公平公正及医院的长远发展。对于为医院作出积极贡献的科室和个人，应给予升级加薪等奖励，特别是拥有较高技术和管理水平的人才，以激励医院核心人才的积极性和主动性。对于能力不足和消极怠工的职工，应给予一定的惩罚，这样才能消除医院内部的不和谐因素，促进医院更好地发展。

2.建立绩效评价指标体系。应根据县级公立医院的共性和特性还有特色科室，建立一套规范且可操作性强的评价体系，从而充分发挥绩效方案的制约和引导作用。如公益性是公立医院的共性，也是基本出发点，应设置社会效益为主要权重指标;中医院的特色科室评价指标可加入中草药占比等中医特色指标。

3.建立院—科协同考核制度。在设置科室绩效考核指标时，不仅要考虑科室的差别性和独立性，更要统筹兼顾医院全局利益和发展目标，使得绩效考核在维护科室独立性和差别性的同时能保证医院的整体性。如门诊病人转住院部或住院病人转门诊部时，治疗产生的成本和收益应按合理比例进行分摊，相应计入门诊部和住院部的绩效。

（四）引入专业绩效管理软件，打造高效信息平台

绩效考核的量化对采集数据的速度、精度和细化程度都提出了更高的要求，这就要求各县级公立医院加快推进信息化建设，结合自身考核指标来引进或设计一个适合自身特点的绩效考核专业软件。充分利用信息化的优势来实现数据采集的自动化，从而保证绩效考核源数据的准确性和精确性，同时提升绩效考核工作的效率，将业务科室管理人员和财务人员从烦琐的数据登记、数据汇总、绩效工资核算、绩效工资沟通等工作中解放出来，去做更有价值的绩效管理工作。

四、结语

绩效考核不仅关系到所有医务人员的切身利益，更关系到医院短期发展目标和长期战略目标的实现。新时代医改背景下，党和人民群众对县级公立医院提出了更高的改革目标和服务要求，各县级公立医院只有借鉴先进经验，并结合自身运营情况，设计科学合理的考核指标和完善的绩效考核体系，同时引进专业技术软件，并增强全员的绩效意识，才能顺利完成新时代医改下的历史任务，实现县级公立医院的健康可持续发展。

（作者单位为泰顺县中医院）

参考文献

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