●尹俞潼 杨晓祥

根据《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》文件要求，公立医院业绩津贴考核制度必须体现多劳多得，优绩优酬，合理地拉开收入差距。依据公立医院自身发展的需要，应结合医院实际，基于医院自身的资源消耗，科学有效地利用资源，保证医院可持续发展。

一、业绩津贴考核的概念及传统分配办法的不足

（一）业绩津贴考核的概念

业绩津贴考核，是业绩津贴管理的重要组成部分，是指在科学地运用各种方式、方法的基础上，对组织内职工的具体工作行为、工作成果以及贡献度进行精准的考核及评价，并将结果反馈给员工的过程。

（二）传统业绩津贴考核分配办法存在的不足

传统的业绩津贴考核办法是业务科室对日常开展的医疗活动中所涉及的物质化劳动和活劳动及其成果，通过系统化的记录、计算、分析和对比，来进行考核和奖惩，通过此核算办法来提高医院职工的工作效率，降低医院的医疗成本，实现效益增加的目的。这种考核办法存在的不足主要有以下三个方面：

1.医院的医护工作者业绩津贴考核主要以收入为基础，这种业绩津贴的考核结果与医护人员的工作量的相关性较差，也无法反映医护人员的医疗技术、工作风险价值含量。

2.科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响，使得医护人员工作中缺乏主观能动性，对外部客观因素存在依赖性。

3.在传统的业绩津贴考核分配办法，即以成本核算为主的考核方式下，未区别对待变动成本和固定成本，将二者都算在业绩津贴考核中。而在医护人员的实际工作中，只有变动成本，可以通过主观能动性得到一定程度的约束，各科室的固定成本相对而言是不受主观因素的影响的，是客观存在的，将其纳入业绩津贴考核中是不合理的，会打击医护人员的工作积极性。

二、公立医院业绩津贴考核分配办法

（一）公立医院业绩津贴的构成

医院坚持公益性导向，根据《加强医疗卫生行风建设“九不准”》要求，业绩津贴不能与科室业务收入挂钩，业绩津贴考核应主要以医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价指标构成，且不与药品和材料收入挂钩的综合目标质量考核。

业绩津贴考核分为医师类业绩津贴考核、医技类业绩津贴考核、护理类业绩津贴考核和行政后勤类业绩津贴考核四部分。

（二）公立医院业绩津贴考核分配办法

医院可依据每年年初的发展目标和财务年度预算，预测业绩津贴总额在收入所占比例，确定总量，按比例将预测业绩津贴总额划分至医师、医技、护理和行政后勤，从工作量、效益和质量考核指标三大类对各类工作人员进行业绩津贴考核，科学有效地利用资源，保证医院可持续发展。

1.医师业绩津贴考核。各科室医师业绩津贴=科室医师工作量×权重+科室效益×权重+科室质量考核总得分占全院科室医师质量考核总得分的比重×权重

其中，医师工作量包括门诊工作量，手术工作量和病房工作量。门诊工作量可直接对应至各科及个人；手术工作量按手术等级、疑难危重、耗时等因素区分各自权重，且必须为该医师亲自操作的项目，若存在主刀和助手，按参与度设定工作量分配比例，再分配至个人；病房工作量按所在科室出院人次、医师月度住院工作负担（月度该科室实际占用总床日数/该科室医师总人数）进行考核。效益为科室收入减去支出的差额，其中科室收入以门诊收费处、住院结账处月度报表的实际结算收入为准，且不包含药品收入、手术特耗及耗材、血费收入；科室的支出主要包括人员经费、设备及房屋折旧、卫生材料费、低值易耗品等，支出的基础数据由医院总务科、器械科、供应室、药剂科、财务科等 部门提供。科室质量考核指标主要包括：药占比、耗占比、处方点评等，赋予各质量考核指标权重，对各质量考核指标进行打分，再将各科室质量考核总分占全院质量考核总分的比重×权重得出该项总额。

医院业绩津贴核算部门每月根据各项考核结果，测算出各科室的当月业绩津贴总额，将明细发至各科室。各科室需根据本科室的业务特点，在依据医院业绩津贴分配基本原则的前提下，制定符合科室内部的业绩津贴二次分配办法。该办法侧重体现科室内部的个人工作量、工作质量、制度落实、科研教学、新技术等，业绩津贴考核、测算必须透明化。

2.医技业绩津贴质量考核。各科室医技人员业绩津贴=科室工作量×权重+效益×权重+科室质量考核总得分占全院医技科室质量考核总得分的比重×权重

其中，医技科室效益为科室收入减去支出的差额，其中医技科室收入包括医技检查收入、检验收入、治疗收入、理疗针灸收入等；医技科室的支出主要包括人员经费、设备及房屋折旧、卫生材料费、低值易耗品等，支出的基础数据由总务科、器械科、供应室、药剂科、财务科等部门提供。医技科室质量考核指标主要包括：耗占比、各种检查检验报告单的合规性、物价收费合规等，赋予各考核指标权重，对各考核指标进行打分，再将各医技科室质量考核总分占全院医技科室质量考核总分的比重×权重得出该项总额。

医技科室需结合自身科室的业务特点，在依据医院业绩津贴分配基本原则的前提下，制定符合本科室的业绩津贴二次分配办法。该办法侧重体现不同医技工作的难易情况和耗时情况等，明确业绩津贴的基础来源，增加业绩津贴的透明度。

3.护理业绩津贴质量考核。

护理业绩津贴=工作量×权重+效益×权重+质量考核×权重

其中，医院业绩津贴核算部门测算每月护理业绩津贴总额，提供各护理单元所在科室的效益，护理单元工作量及质量考核将统一划归护理部进行测算。护理部根据工作量、岗位风险及质量考核等因素制定业绩津贴分配细则。

护理部分配原则是以护理质量、岗位、班次、病人满意度等因素为主要因素，兼顾职称、年资的分配原则。主要分配标准有三项：（1）根据病人评价得出的护理工作质量的质量系数；（2）根据护士掌握的技术水平以及工作能力，明确护士所在的不同岗位的岗位系数；（3）根据护士上班的时段，具体分为白班、小夜班、大夜班而形成的班次系数。

三、落实业绩津贴的沟通反馈

医院通过落实业绩津贴的沟通反馈，即业绩津贴的制定、实施和反馈，以保障业绩津贴分配办法的有效实施。

四、结论

建立以工作量为基础的业绩津贴考核办法可以形成相对客观的基准，无需不断调整科室提奖比率，使各科室的业绩津贴考核结果更具可比性。医院业绩津贴来源完全归属于医护人员的贡献度与医院的有效管控力度，直观效果更强，这种办法可以更有效地激励医护人员工作积极性。但较完善的信息化系统是医院能够有效分配业绩津贴的基础，各类相关考核数据统计离不开信息化的支持。各职能部门与科室间的有效沟通协调是取得有效业绩津贴考核的保证，院领导层重视是获得有效业绩津贴考核的前提。

1 制定阶段管理者应当与各层级人员有效沟通，收集员工合理意见，以此获取员工的支持，保证业绩津贴办法的顺利进行。管理者与员工应当持续沟通，掌握员工工作情况，必要时，2 实施阶段可做调整。通过考核阶段管理者与员工沟通，使考核结果更具有合理性和准确性，使员工更认同考核结果。3 反馈阶段通过事前、事中的沟通与调整，既可以提高公立医院员工的业务水平和能力，又可以及时、有效地解决员工日常工作中存在的问题，更高效地帮助个人、科室甚至整个医院提高业绩津贴总额。