黄耀鹏

中国整车企业，大多尚停留在多地组装厂产能部署的水平上，

对于危机的认识，没有日本和韩国厂商那么深刻。

这次疫情，将以昂贵的学费代价，换取这方面的一点经验教训。

中国零部件供应对全球汽车业有多么重要，在它受到损伤的时候，可能看得更清楚。不但中国车企在忧虑开工和零部件供应的问题，就连产能和市场都在海外的跨国公司，也感受到阵阵寒意。

日本厂商的做法

上一次引发类似担忧的，是2016年日本地震。不同的是，两次影响的范围和深度可能大相径庭。

2016年4月，日本熊本县发生强烈地震。在这个地震频繁、准备充分的国家，不但有人员伤亡和财产损失，还引发了大面积的停工。

那一次白然灾害中，爱信精机、瑞萨电子等零部件供应商旗下的工厂出现停工，进而引发丰田、本田、日产等整车企业停工。

瑞萨电子位于熊本县的生产设备被破坏，微控制芯片的生产10天之内无法恢复。

丰田出于精确的成本计算，实施“准时制生产”系统。它依赖于发达的运输系统、供应商对合同不折不扣的执行力度和组装厂对于生产资源调动的精确性。很不幸，因为追求低库存，甚至“零库存”。一些大量使用的“次要”零部件，丰田依据产能配给备货。它没有考虑非常时期供货不及时的状况。

2011年海啸之后，丰田对引以为豪的“精益生产”做出了修正。丰田研究了供应商如何受到地震影响，在紧急事故中供应链发生可能中断后，又如何“重启”。

不过，大规模海啸带来的教训只覆盖了重要零部件，而汽车天窗、门把手、半导体等一些产品，整车厂仍然坚持“准时制生产”系统，但声称有“完备的生产转移计划”。

但人算不如天算。丰田旗下爱知制铁厂的一座钢铁厂爆炸，导致钢材供应短缺，丰田安排日本工厂停产一周，导致产能损失4%。而瑞萨停供，丰田虽然启动了紧急进口计划，但旗下两个工厂仍然再次停产一周。在低概率事件爆发时，丰田为成本精心计算的系统——灾备系统也是脆弱和不及时的。不过，这已经是做得比较成功的例子。

当时泰国曼谷工业园内的整车生产线，因为同样的原因停产了一个月，显示出后者的“容错性”更差。

韩企供应商的多国备份

正是由于中国疫情，影响了现代汽车在韩国的7座工厂产能占据现代全球产能的40%。本来，现代对于中国春节是有准备的，但他们显然没想到中国供应商一再延迟开工。

为现代起亚供应线束的制造商在山东設置的工厂依赖于劳动密集型的成本优势而存在。韩国汽车供应商在中国采购了12亿美元的汽车零部件，低价值的线束、开关、机械零配件占了绝大多数。这些零部件看上去并不重要，但韩企却因此停工5天，打算在2月中旬重新开工。如果山东的工厂不能及时复工，那么韩国本土和东南亚的工厂必须努力提高产量，弥补山东的供应中断。

韩国不是受损失最大的。如果按照一辆车包含的中国零部件价值（大多数是Tierl供应商在中国部署的产能）计算的话，最多的是美国整车产品，超过1000美元。其次是墨西哥、俄罗斯、泰国、意大利的整车厂，大致为500美元。

对于美国和欧洲市场来说，墨西哥和泰国的组装线通常作为中国产品的竞争对手出现。中国与他们的竞合关系是复杂的。他们也在为中国零部件供应不能如期到位而烦恼。

在疫情结束之前，上述影响将持续扩大，甚至可能到难以接受的程度。

“冷备”和“热备”

通常人们强调整车厂的多地产能部署，符合“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，就像银行和其他金融机构，在多地部署主机、存储系统和服务器一样，后者通常成为“灾备”系统。

但是银行有一个本事，整车企业很难学到，那就是银行的备份系统为“热备份”。也就是说，当正在工作的主份系统因为某种意外宕机的时候，一直处于运行状态的备份系统无缝切入，瞬时接管所有工作。客户根本感觉不到银行内部响起了“一级警报”。而银行的大型主机，一次启动时间长达60-90分钟。临时才启动的“冷备”，绝对是不折不扣的灾难。

毕竟，零部件的备份产能不可能完全“热备”。惟一的解决办法是，对于“一些”零部件，采取异地双供应商体制，同时向两者订货，可以有主次，但不可偏废。而很少供货的合格供应商，是很难维持合作关系的。

当然，更好的方案是在其他国家也来这么一套系统。日本企业因为对“灾备”非常敏感，也进行了深入研究，但基于成本的考量，他们需要对日常多供应商和准时制生产之间，做一番痛苦的平衡。

中国整车企业，大多尚停留在多地组装厂产能部署的水平上，对于危机的认识，没有日本和韩国厂商那么深刻。这次疫情，将以昂贵的学费代价，换取这方面的一点经验教训。

就是这种价值2美元的零件，导致丰田旗下工厂在-周内被迫依次停产。

而2011年海啸之后，丰田对引以为豪的“精益生产”做出了修正。

丰田研究了供应商如何受到地震影响，在紧急事故中供应链发生可能中断后，又如何“重启”。