徐薇

当雪山崩塌的时候，没有一片雪花是无辜的，所有人都会面临财务上的风险，只不过压力传递到不同个体身上的时间点不一样。这场由新型冠状病毒引发的肺炎疫情首先冲击的是零售、餐饮、旅游业里的中小实体，另一些行业会受到后续的影响。压力之下，企业家要谨记三个关键词：首先是清醒，第二是积极，第三是活着。

措手不及的中小企业

我们帮扶的中小连锁餐饮企业中，此次受访的一共有173家，其中年销售额小于一亿元的99家，35%以上的企业注册不满三年。绝大多数银行的信用贷款有一个刚性指标——公司的注册时间达到三年以上，纳税期限满足两年以上。

调研发现，很多企业之前从来没有贷过款，比如教育行业大部分是预收款模式，餐饮、零售行业可以卖卡，因此大家并不清楚如何去和银行沟通贷款事宜，也不知道注册时间不满三年能不能够贷到款。

这类中小型连锁企业还有一个特点，95%以上都是租赁营业场所的模式，没有企业资产可以抵押，这意味着只能选择周期长、难度高的信用贷款。

除了中小企业外，各个垂直细分品类的头部企业，包括部分网红餐厅、网红茶饮企业，在疫情前发展势头良好，把钱全部花在迅速扩张开店，迅速拉升GMV了，导致现在措手不及。

转危为安：财务角度梳理企业自救方式

所有政策都有时间递延，对于中小企业来说，除了等待国家政策落实，当下最重要的仍然是自救，借这个时间自省一下，企业目前还有哪些可以提升。

首先，根据企业的实际情况梳理现金流，我们建议的生存线是6个月及以上的现金流，低于6个月怎么办？建议股东和核心管理层做到以下三点：

一是重新测算必要的成本费用。大多数企业在这段时间业务是停摆的，停摆以后成本费用一定要重新测算，比如有些企业收入停了，百度头条上的搜索付费还在持续，这是极其不理智的一个做法。

二是重新测算现金流的支出和收入。尽可能地把现金流回收，把不必要的現金流支出卡住，比如一些不是很着急的投资，能不能缓一下，也是需要当下迅速决定的。

三是动用应急储备或追加投入。越是现在这样的时刻，应急储备的作用越是凸显，它能让企业少一些被动。追加投入方面，外部有意愿的投资方仍然存在，只是特别谨慎，一些战略投资者看重战略长线，准备了几十亿元的资金，想趁这个时间进场，因此，对于这类项目的企业主来说，“危”中不乏新的机会。

如何重新测算成本费用 如何测算成本？

首先，研判未来、代入当下。创始人与核心团队在当下的沟通是非常重要的。很多创始人担心商量的结果是被拒绝，问题是，不商量，怎么知道对方会拒绝呢？既然挽救企业的目标是一致的，核心团队成员对于未来就必须进行共同的研判，再把关于未来所达成的共识代入到当下，用不同的业务逻辑重新审视各个业务板块，判断哪些是机遇，哪些需要快速调整，哪些惯性投入需要及时停止。

第二，采取措施。2月必须完成至少6个月重新测算的成本费用预算，理想状况下，希望能够测算12个月，列明背后的逻辑背景和原因，对收入的研判，明确相应的成本费用应该如何进行匹配。3月1日起，同步全员宣讲和执行。

如何重新测算现金流需求 第一，活下去是唯一的战略。

第二，量入为出。现金流需求要和收入匹配。

第三，沟通、评估、果断砍掉不确定性强的现金流投入。

第四，回收一切能收回的现金。

第五，严控现金流出，合理延期缴纳各项税款。政府陆续出台了很多政策，企业可以利用政策优惠合理安排资金。

第六，积极申请财政返还和各项减税缴费，以及金融支持政策。

受灾严重的行业如何财务自救

餐饮业 压垮餐饮企业的最大稻草是房租，房租实际上是一个固定的刚性成本，每年只升不降。企业跟个人房东谈减免租金比较困难，建议跟房东商量延迟缴纳，或者协商在疫情期间，改变押金和付款方式，从“押三付三”变为“押一付一”，腾出四个月的资金。

如果房东是商业综合体，特点是规范，响应政策积极，比如万达这样的商业综合体通知商户减免租金，但不是所有的物业都减免，建议企业审视一下合同，其中有无“如无法开业可不交房租”，如果没有，再跟房东协商。另外，疫情过后，建议在合同中加上这一条。

有的企业坚持做外卖，收入下降到疫情前的15%，甚至更少，但成本费用降幅有限，那么，除非要保品牌，企业也有一定的现金流储备，否则不建议做外卖。暂停营业既减少损失，也降低感染的风险。

另外，虽然人工费用也是一笔不小的开支，但“人”除了是费用和成本，也是企业的核心资产。企业需要调用一切资源去保障员工收入，要尽量避免疫情之后，支撑企业发展的团队解散的不利情况发生。归根到底，活下去是最重要的，企业主可以跟员工协商，取得员工的谅解。

零售业 零售企业最核心的问题是库存。时间越长损耗越大。如何尽可能回收现金流，把库存降低？中小零售企业在本次疫情中的表现有一个特点，销售品类发生了重大的变化，尤其向民生类商品倾斜，比如紧急采购、调用民生商品的储备，保民生、保品牌、赢市场份额，也可以尝试给美团这样的互联网企业供货，将民生类商品礼盒拆散销售等新的思路。

特殊时刻尤其考验一个企业财务制度的韧性，是否有足够的弹性，可以和前线做到同频共振。

针对民生商品，准备好资金、24小时待命，现款现结采购、短账期采购，一切跟着前线走；针对非民生商品，尤其短保质期商品，负毛利管控放松，以清库存、回现金为原则，同时支持公益捐赠。

有能力的企业、有责任感的企业，应该保障及时给供应商结账，让供应商有足够资金循环周转的进货，保障供应商的现金流就是保障我们的现金流。

最后，下调毛利率的管控，比如允许成本价甚至略低于成本价出货，把政策放给一线，共同承担损失，尽早把资金收回。

总结起来，三句话：不管在什么时候，现金流永远重于毛利率；针对民生商品，保民生、抓进货、不断货、不涨价、树口碑；针对非民生商品，清仓、轻仓、回资金。

教育行业 线下教育行业是疫情影响的重灾区。近年来教育行业发展较快，很多企业预收3个月甚至6个月的学费，将预收账款当成现金流用于新校区的开业。

一旦线下开不了学，家长们要求退费，资金缺口就产生了，怎么办？第一，尽量跟家长协商延期服务，有线上平台或者产品的，可以转为线上服务；第二，假如自己没有产品，建议跟其他教育伙伴合作，采购一些线上的补充产品，安抚家长。总之减少退费是第一位的。

2003年，新东方这家企业借着出国潮的红利业务高速发展，但它存在一个典型问题，把预收款提前花了。4月，非典爆发时，新东方的现金流是负数。当时线上支付不发达，教室租金、资料费、宣传费、教师工资都是刚性支出，公司面临的流动资金赤字缺口高达2 000万元，还面临挤兑的风险，要求退费的学生从新东方的办公室一直排到楼下。

如此紧迫的情况下，新东方迅速采取了一系列自救措施。首先，俞敏洪找银行沟通，经过艰难的谈判，银行终于松口，不设上限。提款最多的一天，新东方的财务人员动用了400多万元。

第二，提升教学质量，获取学员信任。非典过后，凭着自身品牌优势和优秀的教学质量，大批新东方学生又把学费交了回来。6月，俞敏洪把借的钱悉数还清。

第三，储存现金，不把预收款当现金流。经过这次事件，俞敏洪给新东方定了一个规矩：不管新东方规模多大，支出不能够超过预存现金的30%，账面上的余额必须随时随地能够支撑所有学生的学费和员工的工资，一定不把预收款当成现金流。

如何通过银行融资自救 融资分两种，一种是有抵押物融资，比如房产、办公楼，都可作为抵押物，几乎所有银行都受理这类融资，抵押贷款的利率低于信用贷款。

在考虑利率是否过高之前，建议企业先梳理自己的现金流，如果低于三个月，就不应该再因利率高而选择放弃融资。对于现金流低于三个月的企业，建议按以下情况给银行排序：第一，放款速度、审批速度最快；第二，放款额度最多；第三，最好是长期合作的银行；第四才是利率最低。

产业互联网正迎来一个非常好的发展机遇，之前企业需要在培养用户习惯上、在拉新上花费很多成本，这段时間，大量线下企业不得不转型线上，给互联网赋能的企业带来非常大的红利。

另一种是无抵押贷款，如税金贷、发票贷、流水贷等各类信用贷款。比如北京银行推出了“京诚贷”，专门针对有短期流动资金需求的连锁餐饮和连锁零售企业。建设、华夏、浦发、渤海、民生、江苏、宁波银行等均出台了疫情专项产品。中小企业多申请几家银行，估计也能撑过几个月。

央行政策要求，各银行针对疫情医疗物资需求和保障，一律绿色通道、快审快贷。不仅是医疗物资类企业，为医疗企业服务的企业，比如软件企业，B端如果服务的是医疗企业，都可以通过申请进入绿色通道。

另外，针对已有贷款到期要归还的暂时出现困难的企业，国家政策要求不抽贷、不断贷、不压贷，建议尽早与开户行的客户经理沟通，完成续贷，缓解资金压力。

对于现阶段不缺现金的企业，也建议走完贷款额度申请流程，因为信用贷款的流程需要一至三个月，审批完成后，即使不用，额度也在。永远在不需要钱的时候去找钱，如果等到需要钱的时候再找，肯定来不及。

在积极展开自救的同时，企业要充分了解并利用好政府的疫情专项扶持政策，同时关注银行的疫情专项支持政策。总而言之，要尽早、全方位、多渠道地去找资金，不要限定在单一渠道。

化险为机：财务角度的反思和机遇

有时候机遇就藏在风险里。这段难得的企业停摆的时间，也是企业进行反思和调整的时间。

疫情下的反思和调整：以线下连锁企业为例 减轻房租成本的建议：

第一，能谈流水分成的绝对不要谈固定房租，提高抗风险能力。

第二，少押、能季付不要年付，能租赁不要自购。

第三，中央厨房自建或者合作，减少门店厨房面积。

第四，单店模型重新测算，倒逼最精简营业面积。一定要把优秀的模型摸出来，然后快速复制，不要盲目开店。

关于装修，建议轻装修重设计。要在设计上狠挖潜力，与其拼装修的豪华度，不如拼服务、拼设计。

减轻人力成本的建议：

第一，数字化管理、精简组织架构。

第二，采用合伙人、阿米巴类模式，分担经营压力。当有经营风险的时候，基本工资不至于压力太大，“基本工资+高利润分享”的模式会越来越流行。

第三，灵活用工模式。比如公众号小编的岗位可以采用灵活用工。

第四，抓住核心板块，剩下的一律合作、外包。

第五，某块核心能力较强的可以社会化分享，转为利润中心。这也是将来的一个趋势，比如中兴通讯已将财务进行社会化分享。

转危为机企业案例：BUTCHER社区肉铺 BUTCHER是盒马门店覆盖数量最大的新零售代表。从1月20日到2月14日，从它的时间轴中可以看到大多数中小企业历经的过程。首先是迎战销售高峰，全国各个门店拼命备货，人力蓄势待发。1月24日，餐饮业一下子遭受了灭顶打击，营业额跌到了之前的15%，库存也高，问题全暴露了出来。

1月28日，BUTCHER出了救急方案，当发现半成品、冷冻产品的品类迎来爆发之后，与盒马协商，将半成品放在盒马卖，把餐饮的一部分零售化。到2月4日，BUTCHER全国70%的门店开始营业，除了做餐饮，还做零售的补货，把握半成品、冷冻品的机遇。

盒马推出联营商疫情支持政策后，它与盒马更紧密地绑定，提供社区需要的优质动物蛋白产品，配合无接触快速送货。截至2月14日，全国营业额高达疫情前的120%，同时，餐饮零售化的进程也加速了，不仅度过了危机，更抓住了机遇。

疫情下的行业机遇：以产业互联网企业为例 对于产业互联网企业，要重点关注以下八个方面带来的机会，分别是：集中采购、供应链、数字化、线上线下整合、金融支持、运营改善、物流成本、政策支持。

产业互联网正迎来一个非常好的发展机遇，之前企业需要在培养用户习惯上、在拉新上花费很多成本，这段时间，大量线下企业不得不转型线上，给互联网赋能的企业带来非常大的红利。

最近调研了一家互联网汽车售后服务公司，过去因为用户习惯没有养成，一直苦苦挣扎在盈利线上，疫情发生后，原先支撑它活下来的理由成了引爆它业务全面开花的优势。因为在系统管理、精细化运营、解决方案、成本控制方面做得好，这家企业就能抓住机遇，转型成为一家产业互联网企业，提供汽车一次性和长效的消毒解决方案，为中小汽修公司爆款产品、服务、供应链赋能，提升效率，提供金融解决方案。

尽管中小企业主普遍面临比较严峻的财务风险，但同时，企业主不必过于悲观。突发事件加速了需求的变化，但需求仍然是存在的，突发事件不会淘汰任何一个行业，只是加快了行业进化和成长的过程。