刘家伟

摘 要：平衡计分卡经营管理咨询模式引入我国后，在企业范围内广泛推广。进入21世纪以后，许多国内企业逐渐认识到平衡计分卡的优越性，纷纷在企业内推行平衡计分卡。但在实际运用中，因理解差异及客观局限等原因，导致平衡计分卡失效。本文将结合平衡计分卡的特征和要求，着重分析企业在应用平衡计分卡过程中出现的问题，提出相应的应对策略，以期为企业实施平衡计分卡提供一些指导。

关键词：平衡计分卡  企业战略  绩效管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A  文章编号：2096-0298（2020）01（b）--03

平衡计分卡是一种从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。目前，世界500强中有80%的企业正在使用平衡计分卡，且使用的满意度稳定保持在80%左右，被誉为20世纪最杰出的十项管理工具之一。

1 平衡计分卡的主要特征

平衡计分卡将考核指标与企业战略挂钩，通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度来综合衡量企业的运营状况，帮助企业实现发展战略。同时，平衡计分卡将财务指标与非财务指标、长期战略目标和短期行为有机结合起来，进而增强企业的发展能力和价值创造能力，它具有以下三个方面的特征：

1.1 评价指标结构化

对于企业而言，财务、客户、内部运营、学习与成长这四类指标都很重要，四類指标从不同的角度分析、评价企业在发展中需要满足的主要因素及所要解决的问题和评价标准，并形成一条逻辑严密的因果关系链条：企业以利润最大化为终极目标，员工的综合素质影响产品和服务质量，产品和服务质量影响顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度、产品和服务质量等影响企业整体财务状况和市场份额。在此因果关系中，各指标紧密相连，缺一不可。去掉任何一类指标，平衡计分卡就无法实现“平衡”，企业的可持续发展就会难以实现。所以，平衡计分卡评价指标是结构化的。

1.2 与战略的协同性

平衡计分卡始终把企业战略放在第一位，在整个设计和实施过程中，企业战略始终贯穿于企业、部门及员工。首先，根据企业的整体战略目标来设计考核指标，并确定目标和目标值，通过把员工薪酬与考核指标相关联，使员工的努力方向与企业整体战略目标有机融合，促进员工通过采取各种必要的行动以达到考核目标。平衡计分卡不仅仅是提出了一项战略，同时还力图去寻找战略提出的各种因果关系的实践，充分调动各种管理要素，以保障企业战略的有效实施。同时，及时发现战略实施中各种管理要素的平衡问题，及时反馈给战略实施者，以便其适时做出战略调整。

1.3 长期导向作用

平衡计分卡打破了传统绩效考核只注重财务指标的模式，以客户、内部运营及学习与成长等绩效考核指标，作为财务指标的补充，有效弥补了传统绩效考核只注重财务指标的不足。这些指标能使企业在了解财务指标的同时，还可以对自身未来的发展能力、价值创造能力进行实时监控，通过对驱动企业实现长期发展的关键性因素进行评估，全面评价企业的经营业绩。平衡计分卡的运用，使组织从四个维度全面审视自身业绩，不局限于短期的利益要求，具有长期导向性。

2 平衡计分卡在我国企业运用中存在的问题

平衡计分卡引入我国已近二十年，取得了一定的成功。但由于没有深入研究平衡计分卡的特性和适用条件而盲目套用，导致很多企业的绩效考核步入误区。我国企业运用平衡计分卡过程中主要存在以下几个方面的问题：

2.1 考评指标非结构化

平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长这四类指标去构建企业绩效考核体系，四类指标囊括了企业管理的各个方面，在这四类指标的框架下设置相关的二级指标，构成平衡计分卡的指标体系。但在具体的实施过程中，因为财务指标是长期使用的，发展得相对比较成熟和完整，而客户、内部运营、学习与成长这三类指标往往难以量化、不易监控，因此国内企业在进行考核指标设计时，为方便起见，随意删除或增加维度，使平衡计分卡的理念难以实现。最终，企业虽然表面上在实施平衡计分卡，实际上却是传统的绩效考核，如有的企业时常放弃学习与成长指标，将内部运营指标简单化、单一化等，最终又回到了财务指标，使企业可持续发展指标和核心能力指标难以进入评估体系，从而难以实现平衡计分卡的初衷。

2.2 二级指标与战略目标相背离

平衡计分卡本应从企业战略出发，根据整体战略目标来设计指标体系，而指标只有与战略目标存在因果驱动关系，才能将企业目标层层分解到部门、员工，从而使得平衡计分卡能贯彻实施企业战略。但在实践中，企业在设置二级指标时，在财务指标以外的其他维度的二级指标设计出现了很多问题，企业往往找不到具有实际意义的指标，如客户方面除了“客户满意度”还有什么其他指标？为了简化方便，往往不能深入探讨这些方面的指标，随意搭配其他几个指标，“新篮子”里放“旧菜”;或者在难以找到可以量化的指标时，只好以财务指标为主，虽然一级指标是客户、内部运营、学习与成长，但二级指标却还是“换汤不换药”。这些问题的根源在于丢掉或忽略了那些能够体现企业长期发展战略的客户、内部运营、学习与成长指标，过于偏重设置财务方面的指标，而这些指标可能与企业战略只有松散的、间接的联系，大多不能体现企业战略目标。

2.3 使用对象盲目扩大化

鉴于平衡计分卡在应用和理论上的卓越性，以及国内外部分企业在实施平衡计分卡后所获得的巨大成功，所以国内企业纷纷提倡全员实施平衡计分卡，有的企业甚至不仅为不同部门、分部乃至生产线、个人都建立平衡计分卡，他们共同的错误在于忽视了实施平衡计分卡的战略要求和价值链基础要求，盲目扩大了平衡计分卡的使用对象，导致绩效管理丧失原有的意义。因为当分解到个人指标时，发现很多企业难以将客户指标（除客户满意度指标）、内部运营、学习与成长指标分配到员工层面，最终还是会演变为传统的财务指标或关键绩效指标，导致各指标要么不能真实地反映员工的业务情况而误导员工，要么指标太空泛，缺乏实际价值，落不到实处。这样的结果在某种程度上破坏了企业的正常秩序，浪费了大量的人财物，得不偿失。

2.4 实施主体错位

在国内多数企业，平衡计分卡都是由人力资源部门主导实施的，其他部门都只是协同参与，领导层也不会太过关注。如此一来，平衡计分卡最终又演变成了一种新的员工绩效考核模式，这是平衡计分卡实施过程中最常见、最明显的错误。一方面，平衡计分卡涉及四个维度，每个维度都有其自己的特点，有其对应的绩效指标，单纯靠人力资源部门来实施是很有局限性的。另一方面，由人力资源部去主导实施平衡计分卡，他们会很容易从部门职能出发，单纯为了考核而考核。同时，实行平衡计分卡对企业而言是一种变革，缺少了高层的支持，变革就会遇到很多阻力，其他部门不会积极参与，即使参与也不会认真对待。如此一来，平衡计分卡实施就会出现重考核、轻战略的问题，其运用也必然会失效。

3 企业实施平衡计分卡考核法的策略

3.1 科学设置二级指标

财务、客户、内部运营、学习与成长确立了平衡计分卡的基本架构，但其既不是这四个维度的简单组合，也不是财务指标和非财务指标的简单拼凑，而是与企业战略深度融合的有机整体。具体来说，在选择平衡计分卡考核指标时，最重要的是要注重保持与企业战略的一致性，合理设置公司级的各项指标。

（1）财务指标。财务指标是平衡计分卡的关键指标，可以反映企业整体战略的制定、实施和执行情况。考虑到企业短期和长期发展的需要，财务状况评估指标通常可以包括利润、经济附加值、投资回报率、净资产收益率、销售成本、销售增长、投资组合、应收应付、存货周转率、成本降低率等。

（2）客户指标。客户满意度和忠诚度是企业可持续发展的基础，对企业经济效益有直接影响。如在客户管理方面，管理者不仅需要了解客户满意度、市场和客户占有率这些核心指标，还要关注产品的功能、品质、价格及其相互关系。这些指标的设置可以反映企业与客户之间的关系，使企业站在客户的角度，提供高质量的产品和优质的服务。

（3）内部运营指标。平衡计分卡改变了原来只关心监督和改进流程成本、质量和时间的传统绩效考核系统，重视的是对客户满意度和实现财务目标影响最大的内部流程。内部运营指标主要包括企业创新能力、企业生产经营业绩、企业售后服务业绩等。

（4）学习与成长指标。学习与成长主要是确保企业可持续发展的指标。组织的学习和成长主要来自三个主要的资源：员工、信息系统和企业的流程。通过设置有利于改善这三个方面的指标，如员工忠诚度、培训费用增长率、核心员工流失率、专利增长率、新产品研发周期、员工有效建议年平均数量等，使员工获得新的技能，加強信息系统建设，并理顺组织的日常管理流程。

3.2 明确使用对象

首先要明确，企业需要在制定明确的战略目标后才能实施平衡计分卡，但并不是仅仅有战略目标就够了。总体而言，企业实施平衡计分卡需要具备许多基本条件，如考核指标的创建和量化以及相应的辅助软件系统，明确的战略，健全的管理制度以及组织内部沟通的充分性，高层的支持，人力资源从业人员角色转变以及员工的落实执行等。一方面，平衡计分卡的运用应基于一个比较完整、明确的价值链，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效。如果企业的价值链不完整，平衡计分卡就无法实施。另一方面，如果每个部门、每名员工都按照平衡计分卡的四个维度考核，在二级指标设置时将会遇到很大的问题，平衡计分卡的二级指标设置本来就是其体系设计的关键点和难点，尤其是客户、内部运营、学习与成长这些指标，在企业发展过程中应用不普遍，也远不及财务指标成熟，在部门层面设置这些二级量化指标需要投入大量的人力、物力，而个人层面的考核指标设定，应该是在平衡计分卡框架下，选取岗位关键指标，而不可能采用结构化的四类指标。也就是说，实施平衡计分卡的单位应该是进行独立核算的组织或单元，如事业部或分公司。

3.3 高层领导主导实施

平衡计分卡的特性决定了必须由高层领导主导实施。平衡计分卡具有战略性，企业战略管理是一个由战略规划、执行、评估及修正组成的完整过程。平衡计分卡把抽象的企业战略转变为清晰的目标，并用具体的考核手段和指标进行评估，从而达到战略的有效实施。平衡计分卡具有系统性，其运用是一项系统工程，强有力的高层领导主导是成功实施的前提。高层领导必须愿意就组织战略进行沟通，并带领管理者持续做好沟通工作，引导企业内部协同配合，让所有员工都充分理解并参与战略执行。因为它不仅是某一个部门的职责，所以需要高层领导对此达成共识并在整个过程中持续关注，协调实施中的资源调配与沟通。

3.4 适时调整评估体系

任何一个绩效管理系统都不是一成不变的。平衡计分卡体系必须结合组织内外部环境的变化不断地进行优化调整，战略目标和考核指标必须始终保持密切相关性，才能实现对企业战略更好地支持。平衡计分卡各维度考核指标设计的完成并不意味着整个体系设计的结束，还要继续关注其在实践中产生的管理行为反应，以及是否偏离企业发展战略，不断完善平衡计分卡的指标设置和权重分配，使其更好地与企业战略和管理情境相匹配。为了更好地适应组织内外部环境变化，需要管理层全力支持，需要对平衡计分卡的实施定期进行评估和总结，同时，外部专家的意见和建议对完善平衡积分卡运用也可以提供一些有益的启示。

平衡计分卡并不是灵丹妙药，引进平衡计分卡也不代表着可以解决企业所有的管理问题，我们要理性地对待平衡计分卡。平衡计分卡更多反映地是一种管理思想，实施平衡计分卡之前，应该全面地评估企业现有的管理模式，发现一些可能的冲突，判断组织是不是真的适合实施平衡计分卡，然后才能根据平衡计分卡的设计原则和方法，并结合企业的实际，科学运用并真正发挥其价值。

参考文献

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