蒋雯雯

摘 要：“一带一路”倡议使各个国家之间互联互通，在这种背景下，我国大型集团企业纷纷响应号召，走出国门，海外业务因而大大增加。集团企业或跨国公司都面临着跨区域财务协作与管理的难题。因此，提高财务运营效率和准确性的财务管理模式应运而生。财务共享中心在数字化经济的洗礼后，成为这一高效、集约的财务管理模式的可靠载体和运营手段，帮助企业转型升级，共同应对新一轮全球化挑战。

关键词：一带一路  财务共享  财务管理  数字化管理  转型升级

中图分类号：275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）01（b）--03

1 财务共享中心的相关理论背景

财务共享中心的理念和构建首先在欧美国家提出和施行。早在2008年ProQuest期刊上，研究学者Anonymous就曾以Virgin Media在财务共享服务中心内实施的CheckFree的和解与例外管理解决方案为例，通过分析如何成功的实施整合与自动化从而进行客户收入相关的账户的和解，来展示财务共享中心提高了财务运营的效率、准确性和可视性。[1]而中国，在2013年亚洲管理科学与应用国际会议上，也有Qinghua Huang、Zhou Du、Wanchun Duan三位学者重点阐述了财务共享中心的重要作用。

在他们发表的《财务共享服务中心在中国的发展研究（英文）》一文中，提到了“财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，在信息时代得到了许多跨国公司和国内大型集团公司的兴起和推广，提高了企业管理水平。而财务共享服务模式是‘财务云时代中国企业管理创新的有效途径。” [2]据此我们可以看出财务共享中心已经成为新时代中国企业财务管理转型升级的重要方式。

2 “一带一路”背景下建设财务共享中心的必要性

在“一带一路”国家级顶层合作倡议下，我国集团企业的业务规模逐渐向海外扩张。财务共享中心，这一新型现代化财务管理模式，汇总不同国家、地区的会计业务进行集中的财务数据、财务信息处理与分析，适应了跨国公司和全国性分布的大型集团公司财务职能建设的需要，实现对财务资源的有效配置，减少了因重复业务和效率低下而带来的成本问题和人力资源的浪费，同时实现了会计业务流程的统一化、标准化，进一步方便了企业对各地区分公司的集中管理与监控，对财务风险的预防和控制也有有效帮助。

更重要的是，未来，财务共享中心的建立，尤其是全球财务共享概念的普及和全球性的财务共享中心的建立，将进一步提高企業国际化财务管理水平，并极大地提升企业的运营效率和国际竞争力，更有利于应对经济全球化带来的各种外汇风险、税收筹划、境外资金管理等挑战。[3]对于传统国有企业来讲，全球财务共享中心与国有企业的强强联合，将促进国有企业更好地“走出去”，在“一带一路”沿线国家中打响我们自己的品牌和口碑。

3 浪潮集团财务共享中心的建设亮点

浪潮集团财务共享中心提供多元化运营模式，可以根据服务对象、服务内容的不同，进行灵活调整。实现企业在管控基准、水平不变的前提下，加大对各运营单位或个体的财务管控力度，强化了集团总部的集中管控需求，即“柔性共享、刚性管控”。[4]

比如对私业务中的个人报账管理系统，单据、凭证样式根据不同的具体业务直接生成，具体数额在计算机内部设定下自动与预算金额进行比对、汇总，达到每一笔金额的及时性的预算控制，避免了年终或会计期结束时的集中处理而带来的时间与人力的耗费。而且对业务的逐笔的预算控制，比传统流程中的管控力度更强。因此费用控制做到了从方式、级别、参照类型三个方面的总量和分项控制，期间、累计和项目控制，刚性和柔性控制的多线控制与多策略目标统一。[5]浪潮还借助数字化工具，实现了实时移动报账和针对票据的影像识别以及电子归档，打造全程电子化作业模式，解决了部分实物票据异地管理的问题。[6]

此外，在业务领导审批的环节中，各类业务审批汇总进行，一次性批量完成，不用再分批分类进行，从递交审批到获得审批结果的时间大大缩短。在产品业务的分配上，增加了抢单模式，先到先得，机动灵活，充分调动了员工的积极性，提升了工作效率。而派单模式与抢单模式的联合，则避免了业务遗漏的可能。

在成本核算环节，浪潮集团财务共享中心有针对性地灵活运用美国教授科勒的ABC成本法即作业成本法的理念，对有多种产品或业务生成的企业，按照作业归集相应成本，建立成本“pool”，再对成本“pool”进行有效分析，确定成本动因，进而分配成本。[7]

4 浪潮集团在“一带一路”背景下的探索与实践

浪潮企业早在2016年率先提出数字化转型战略，并在2017年基本完成构建浪潮云ERP，还成功引入AI技术，方案覆盖智能票夹、智能报账、智能稽核、智能信用、智能派单、智能制证、智能税控、智能报告八个方面，实现了财务管理与人工智能的完美结合。[8]浪潮集团董事长孙丕恕认为，“建设‘数字丝绸之路是以数据为核心的第四次工业革命的要求，是以信息化的‘中国方案，带动全球经济向数字经济转型升级的重要路径”。作为数字化转型的标兵，浪潮集团积极响应“一带一路”倡议，带头成立“一带一路”数字化经济战略联盟，与“Odoo”成立了合资公司，以生态模式推动“一带一路”信息化建设。[9]

浪潮财务共享云，是对管理会计和数字技术的充分融合。目前，浪潮已成为“一带一路”背景下中国企业成功走出国门，在海外落地生根的坚强后盾，并助力中国交建、中储粮、中国中铁、金螳螂等大型集团企业建成自己的财务共享服务中心，为这些企业构筑了“智慧企业大脑”。[10]

其中浪潮与中国交建的合作，已成为财务共享服务助力“一带一路”基础设施建设的范本。上海国家会计学院院长李扣庆表示，“全球经济已进入数字经济时代，应当顺应数字化潮流，用数字化手段推进各国会计数字对接，推进‘一带一路基础设施建设。” [11]浪潮集团充分发挥自身优势，为服务对象提供了有针对性的、多样化的运营方案。中国交建二级局集团在浪潮的帮助下，建立了集中式共享、区域式共享、跨法人的项目式共享、海外共享等多种模式的财务共享中心。

中国交建采用浪潮管控服务型财务共享的解决方案，分三步建设财务共享云：第一步以二级局集团共享建设为单位，建立直属项目部共享中心及局共享中心;第二步进行国内区域共享中心整合，按照就近原则建成七个区域共享中心;第三步以建成国内共享与国外共享大集中的模式为目标，形成全球财务共享云整体化布局，并纳入全球业务，逐步接入战略财务分析工作。

通过以上三个战略步骤进行顶层设计，中国交建实施标准化记账与报告流程，实现了财务的精细化管控和跨法人公司间的财务协同，推动了财务管理转型升级的同时保持原有业务审批权及所有权不变，使相关财务人员能够融入业务过程管理与战略决策管控中，同时构建了灵活高效的柔性管理组织，从而达到业财一体。[12]

未来，财务共享将在数字技术的支持下，成为“一带一路”“会计基础设施”的重要建设力量，带来跨国、跨地区会计核算及对接成本的大大降低，方便“一带一路”沿线各国的资本互通和贸易往来。浪潮财务云和数字化与中国交建的战略合作就是这一未来趋势的展现。

5 “一带一路”海外财务共享中心建设中可能遇到的问题及优化措施

5.1 具备相应海外业务能力的财务人员缺口大

当企业刚开始向海外拓展业务时，财务事项急剧增加，财务人员的配置有一定困难。为了及时进行财务管理的管控，就需要向海外派驻财务专员。这不仅是数量上的人员不足，还有素质上的人才不足。跨国公司或大型集团企业的海外业务对跨国型财务管理人才要求较高，既熟悉中国会计准则和国际会计准则的人比较少，企业往往会面临高级财务专员的缺失。[13]

对此，企业可以加强与相关财经高校的合作，建立人才培养计划和企业自己的人才孵化基地。在这一方面，浪潮与西安欧亚学院联合建设了全国首家高校财务共享体验中心，共同推动管理会计在高校教学中的研究与实践。此外，浪潮还携手济南职业学院、北京华财会计，成立“云会计财务共享中心”，并与重庆理工大学合作，成立了“财务共享与大数据应用研究中心”。2019年，浪潮集团联合东北财经大学会计学院建设了共享财务实验中心。

浪潮集团充分依托高校的学术和科研创新资源，为财务共享中心后续建设寻找技术支持，并搭建产教融合平台，为企业未来发展提供充足的人力资源保障。

5.2 海外业务地区跨度大，项目分布广，制度和管理模式难统一

由于海外部分业务，尤其是海外工程项目或基建项目，位置偏僻，设施落后，管理难度极大，对管理方案要求高，实施精细化集中管控困难。海外项目分布的广度一般较大，且运行时间长，在此过程中单独设立的财务核算单位可能过多或重复，不利于最终的统一布局和管理。[14]

对此，我们要加强前期信息收集和项目评估。在财务共享服务中心建设之前，我们首先要进行完备的信息收集，尤其是财务数据的收集，这有助于关键业务报表及指标的选择，进而做出管理决策，也为后期业务分配和具体管理模式的选择提供有效支持。此外，项目评估也很重要，要先进行实地考察，从而了解项目的可行性。尤其是对管理制度的评估，包括核算制度、财务制度、预算制度等。建立财务共享中心，要对这些制度进行统一，方便后期运营和监管。

其次，要进行留有余地的方案设计。第一要正确、客观地分析项目未来发展方向，为项目实际发展量体裁衣。第二要抽调部分员工对方案进行评价，对方案的可实施性进行前瞻性评估。在此之前，要给方案实现留出可供调整的余地，以防后续的改动。

最后，一定要先试点再推广。选择合适的单位定点试验，试点过程中，要以正式的運营标准进行试验，以备以后在正式运营中出现的问题。要初步形成协同机制，协调各部门在试点中的工作状况。

参考文献

Anonymous. Fiserv， Inc： Fiserv Announces Virgin Media Implementation of CheckFrees Reconciliation & Exception Management Solution within Financial Shared Services Center; Successful implementation consolidates and automates reconciliation of customer revenue related accounts and improves efficiency， accuracy and visibility of financial operations[J]. ProQuest，2008.

Qinghua Huang，Zhou Du，Wanchun Duan. 财务共享服务中心在中国的发展研究（英文）[J].亚洲管理科学与应用国际会议，2013.

李登雨.“一带一路”背景下的国有企业财务管理国际化探讨[J].财经界，2016.

浪潮财务共享服务中心.行业案例[CP].浪潮.

麻红英.浪潮集团财务共享服务中心信息化方案[CP].百度文库，2018.

浪潮云ERP.浪潮GS财务共享解决方案[CP].浪潮云ERP.

陈喆.浅谈ABC成本法[J].管理创新，2015.

浪潮ERP.AI+财务共享，浪潮领航智能财务[CP].浪潮云ERP，2017.

浪潮ERP.数字联通，浪潮以生态共赢“一带一路”[CP].浪潮云ERP，2018.

浪潮集团.布局“一带一路”浪潮财务共享云构筑企业“智慧大脑”[CP].美通社，2017.

上海国家会计学院.数字联通“一带一路”——上海国家会计学院高层研讨会举行[CP].上海国家会计学院，2018.

浪潮ERP.打造全球财务共享云“一带一路”国家队中国交建获“财界奥斯卡”[CP].浪潮ERP，2018.

林一真.浅议利用财务共享加强海外财务管控[J].中国集体经济，2018.

王皓.全球视角下的海外工程项目财务共享研究[J].中国总会计师，2018.