张祚勇

摘 要：在方正证券监管评级较低、资管业务尚无亮点优势的背景下，金融市场部以某龙头地产企业ABS项目（文中简称M地产项目）为突破，锁定地产方向ABS业务，引入专家人才，用专业打动企业客户、公司内部合规风控及交易所等监管部门，积极争取全公司的协同资源，突破内外部重重困难，坚定的推动供应链ABS模式的落地。M地产项目以势如破竹之势完成第一期100亿发行，成功推广第二期200亿募集，并顺利获取第三期400亿无异议函，从而在地产ABS领域取得领先地位，摘取诸多奖项，打出了方正资管的特色品牌，ABS管理人发行规模排名由第51名上升至第5名。

关键词：资管  ABS资产证券化

中图分类号：F273.4 文獻标识码：A  文章编号：2096-0298（2020）01（b）--03

1 背景介绍

方正资管公司（以下简称“公司”）是方正证券下属专门从事客户资产管理业务的平台，2012年下半年配合由长沙转战北京的战略，由原资产管理部组建而成。时值资管行业监管创新改革，各大机构跑马圈地规模突飞猛进，而方正资管却疲于应付迁址带来的软硬件更替，人员流失等水土不服。办公地址换到了北京，视野、节奏却未及时跟上。2015年方正资管规模及收入的行业排名已落至50余名，据第一梯队相差甚远。

2016年在方正证券证监会评级由A降至C的背景下，资管公司领导带领方正资管确立了3年进入行业前十五的战略目标，金融市场部更是作为重点部门被要求在规模、收入及主动管理创新业务上要有成倍的增长，部分业务要做到行业领先。

2 任务与挑战

2016年，券商资管行业政策红利已接近尾声，证监、银监体系纷纷出台相关文件要求压缩通道业务规模。每一道文件的下达都引来哀鸿遍地。资管行业规模收入双增的核心利器被叫停，若不能及时找到新的战略方向，将导致业务增长放缓甚至是大幅下滑。

按3年规划进入行业前十五的目标倒推，为比肩行业前列的同行，金融市场部需要做到每年的业务收入及规模以3位数的速度增长。无业绩收入基础，无核心人员储备，甚至连业务方向都需要自行寻找，金融市场部面临的挑战不可谓不严峻。

为达到增长的可持续性，除了抓住所剩不多的通道业务机会抢夺存量份额，更重要的是开拓主动管理业务，找到具有特色和亮点的拳头业务。

3 解决方案与行动

3.1 全面分析，聚焦地产ABS

金融市场部定位于以大机构大客户投融资需求为核心的项目类业务为主，发展主动管理当然不是与证券投资部抢着做标准类股票债券投资。转型主动管理，面对两种选择和方向，一方面是以客户投资需求为主，募集资金进行非标类投资的主动管理;另一方面是客户融资需求为主，以类投行身份协助发行ABS（资产支持证券）。这两个方向是全面推进，还是有侧重的集中力量发展，是个需要决策的问题。

募集资金进行非标类投资的主动管理业务，经过几次尝试被证明券商系资管的血统先天不那么适合进行类似银行和信托的主动非标投资：（1）集合计划的产品工具不能直接投资非标（发放贷款或认购未上市股权的形式），而间接投资即降低了效率还增加了成本;（2）高净值投资者无认购券商非标产品的投资习惯，销售成本高昂;（3）不够透明的非标投资领域，券商系管理人的专业度和风控体系尚无法获得银行资金的认同。这些问题以客观因素居多，非短时间能有效改善。若投入太多人力物力，容易事倍功半。

证监会对券商资产证券化业务（以下称“ABS业务”）由审批制改为了备案制，实施了资产支持证券负面清单管理，并出台一系列细则和指引文件，这使得发行效率大幅提高，大有将此项业务纳入券商资管传统产品之势。这一方向值得加大关注和发展的力度。

从2011年金融危机后行业重启资产证券化业务以来，虽然ABS业务以爆发式的增长速度扩张，但对于多数机构而言，这项业务过去一直处在“赚吆喝”的阶段。首先，目前存续的大多数ABS项目的规模并不大（3亿～20亿为主），难以形成规模效应。并且券商在营销客户过程中多以成本低为主要优势，中介机构费用是固定的成本，而市场资金价格很难撼动。不少券商只能通过降低管理费用来吸引客户，发行一宗ABS的工作量和复杂程度都较其他资管产品大很多，因此性价比并不高。

2016年以前市场发行的ABS主要包括基础设施、公用设施收费权、融资租赁、互联网消费金融、应收账款保理等领域，不同的基础资产类型，不同的行业特点，需要设计不同的交易结构、增信方式、兑付方式、定价方式，兼顾融资效率与风险控制。若模仿中信证券等在ABS业务中已经有充足经验的机构每种基础资产类型都涉足，无疑需要投入足够多的前台人力、资源和强大的风控运营支持。这些条件方正还不具备。

在人员有限、相关制度流程并不完备成熟的情况下，金融市场部主要决策团队决定，根据自身情况，找准一个ABS业务方向集中资源和优势打好基础做出特色，待有了一定经验、品牌和人才优势后再拓宽基础资产类别和业务模式。这是我们当下最好的选择。

那么做哪个方向的业务呢？结合过去一段时间方正证券各地分公司、营业部及资管业务人员广泛推荐接触的业务情况及经验，总结如下几点：

（1）对于此模式中的融资企业，ABS模式的确具备其他融资模式目前较难实现的功能和优势（而不仅仅靠管理人降低费用打价格战体现的成本优势）。

（2）融资人相关行业具有普遍的需求共性，一旦某种业务模式或者解决方案成功实施后可推广复制。

（3）融资企业及项目较市场化，在方正证券资源基础上具有可获得性。

彼时房地产市场的发展也在面临着日趋收紧的金融环境。自中国房改以来，庞大的市场需求促使开发商加速拿地建房，导致普遍呈现高融资杠杆。日益高企的资产负债表，迫使开发商们寻求新的融资方法以改善其融资结构、缓解偿债压力。除传统融资手段，地产企业对探求新兴的结构性融资工具有着极大的自发性需要和兴趣，在满足融资需要的前提下，能接受市场化融资成本。

众多的房地产行业相关需求引起了公司的关注，与银行、信托整体信贷额度收紧不同，资产证券化业务关注的主要是基础资产的未来现金流回款能力，并非谈房色变。针对资质优良，选择合适的基础资产，交易结构设计合理的房地产相关资产证券化业务可以发掘巨大的市场潜力。

通过对政策趋势、市场需求潜力的研究从公司实际情况出发结合项目资源的可获得性、投入产出效率等因素，金融市场部明确了以资产证券化业务为方向，前期以房地产行业为突破口的战略目标。

3.2 根据需求，引入相应团队

确定短期战略目标后，公司立即启动了精准人才引入计划，引入拥有丰富不动产融资经验的战略客户团队，吸纳地产评估和法律背景的专业人才以及拥有丰富ABS评级经验的博士后专家，力争打造细分领域的最强专业阵容。其间也历经曲折，部门有限的招聘指标，与行业一线人才巨大的薪酬差距都让人才计划举步维艰。为核心人才争取合理的资源与待遇，需要建立有效地考核机制，定量定性的区分筛选人才。金融市场部在公司现有考核基础上建立了日常考勤、出差拜访纪要、细化到团队及个人的定期业绩完成量化指标、专业理论及合规风控考试、项目反馈速度等多维度的考核体系。对外动之以情怀，对内晓之以理念。历经数月，终于通过理顺考核机制，承诺业绩指标，争取到公司领导的人才战略支持。

3.3 精心准备，弥补评级劣势

专业团队成形后，金融市场部主要项目人员开始了项目接触和方案沟通。现实比预期更为严峻，2016年方正证券证监会预评价结果为C类，在很多企业和资金方内部连准入的标准都没有达到。而优秀的企业从来不缺合作对手，大量的金融机构通过各种关系渠道希望为其提供服务。以M地产为例，我们初期接触时，招商、国信、恒泰证券等机构均已与企业进行了不同程度的沟通。

不同于一般营销，每天拜访好几家，仅限于相互介绍和务虚。为了克服评级弱势，项目人员见客户前都预先做大量功课，熟悉行业政策背景，掌握对应客户一切公开信息，形成具体方案。专家随队沟通，让客户感受到专业和专注。

M地产项目拟在深交所挂牌，由于涉房，又采用了创新模式，企业一直担心无法获得核准。为了更好沟通，消除不确定性，金融市场部请出了副总裁亲自带队赴交易所汇报。并且在项目正式上报后，史无前例的安排M地产与交易所进行了直接的会面沟通，双方进行了类似IPO评审会的问询和解答，从而大幅降低了审批人员的疑虑。

2016年4月开始接触此项目，当年9月完成了项目的正式申报，11月开始第1期发行。金融市场部以专业深度研究为核心，用敬业的态度、创新的方案设计、高效的执行力给客户一个选择我们的理由。从众多优秀金融机构中脱颖而出，获得了宝贵的合作机会。

3.4 多种措施，达成承销目标

获批发行仅仅是开始，第一期100亿的储架发行能否完成销售目标，是公司面临的又一挑战。ABS属于小众固收产品，主流投资机构对此偏于保守，少数能认购的又对C类评级管理人顾虑重重。第一期的试水发行，客户也在用承销额验证方正的能力和后续合作的空间。这是只许成功不容失败的一场硬仗。

金融市场部通过几个维度解决销售问题：（1）发行前预沟通资金方并按其要求调整方案，获得认购承诺。（2）最大力度和频次的路演，协助资金方的内部审批。（3）引进销售人才专职ABS销售。（4）公司内部跨条线协同销售。（5）争取自有资金和资管产品的认购，向客户及监管机构展现方正对于自己发行的产品的信心和底气。（6）迅速寻找外部联合承销机构，M地产第二期获批后，引入了中信、平安、招商、光大四家联合承销机构，合作发行。

3.5 优化流程，提高展业效率

M地产项目作为集中力量打响的第一枪获得了不错地反响。随后我们获得了其他地产企业的信任和合作机会，这其中既有可模式复制的，也有模式完全不同的CMBS和类REITs项目。非地产企业也向公司开放了合作机会。现有少数几个专业人员从头到尾的负责业务模式已经无法满足业务需求，也不利于高效展业。

通过规范、优化业务流程，理顺前中后台工作职能，调整架构形成多部门配合的生产链，承揽、承做、投后管理、后台运营及销售共同配合保障业务的高效运作。

除了外部优秀人才的引进，公司内部定期开展证券化案例研究分享，为业务的全面开展进行人才储备与培养。战略客户部负责创新型业务和重点客户项目的落地，其他团队快速学习复制。

4 项目结果

M地产项目以勢如破竹之势完成第一期100亿发行，成功推广第二期200亿募集，并顺利获取第三期400亿无异议函，从而在地产项目ABS领域取得领先地位，摘取诸多奖项（2017年度深交所“优秀资产支持专项计划管理人”奖;中国资产证券化论坛“2016企业资产证券化年度十佳交易奖”和财经新闻2016—2017年度资产证券化·介甫奖;2016—2017年度保理类资产证券化产品奖中“最具市场影响力奖”，项目主负责人荣获“2016—2017年度风云人物”及“2017—2018年度风云人物”称号）。目前除M地产项目外已成功发行万科供应链ABS; 星河CMBS;龙湖ABS;操作中的项目包括恒大、金地等，在地产行业证券化领域打出了方正资管的特色品牌，ABS计划管理人发行规模排名由第51名上升至第5名。

5 总结与启发

5.1 谋定而动，找准方向

兵法有云：不谋一世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域。企业管理人员，作为业务方向的决策者，在行动前多花些时间和精力分析战略方向是非常必要的。

金融市场部正是在面对众多业务类型时，没有一拥而上，而是通过研究分析，明确了以ABS业务为核心，起步阶段以房地产方向为主的战略，才能集中资源开拓重点业务。

5.2 把握核心客户，精耕细分领域

明确方向后对目标客户进行深入研究和尽调;项目过程中，超速高效的完成材料准备、申报及发行工作，用高效、专业的服务和方案打动客户赢得竞争和信赖。

相比大而全的业务模式，金融市场部结合自身情况，选择了从小而精入手，先把握具备合作诚意和发展前景的核心客户，深耕细分市场做出自身特色，沉淀积累到一定阶段后再由点及面衍生发展。

5.3 量化考核、鼓励专业勤勉

建立有效地考核机制，有效量化绩效、识别人才，鼓励员工专业勤勉，从而激发并维持部门及团队人员的积极性和战斗力。金融市场部在公司现有九宫格基础上建立了日常考勤、出差拜访纪要、细化到团队及个人的定期业绩完成量化指标、专业理论及合规风控考试、项目反馈速度等多维度的考核体系。项目过程中，团队成员经常连轴的加班出差及各种紧急深夜会议。正是有对勤奋的识别与奖励机制，才让员工有持续拼搏的动力。

5.4 协同合作、共赢发展

资产管理行业监管要求日益细化，行业竞争日益加强的背景下，ABS业务需要资管机构建立完整健全的类投行体系：专业的投前尽调、严谨的风控机制、尽职的投后管理、高效的运营保障、具备市场竞争力的销售能力。我们通过组建专业团队完成了业务的突破，但如何完成巨大的销售任务、完善业务体系并实现快速高效的业务复制，已经不是仅靠金融市场部（资产证券化团队）自身有限的人力和资源能做到的了。团队积极主动的寻求同属方正证券资产条线的业务管理部协助进行运营和数据报送等相关工作，销售方面对内在方正证券全公司各条线各分公司营业部进行销售协同并制定明确的激励方案，充分挖掘内部各渠道销售潜力，对外引入五大券商加入联席承销阵营，强强联手迅速拓展销售实力。最终短期内成功完成单一标的近300亿的发行募集工作。

参考文献

张超英.资产证券化——原理·实务·实例[M].北京：经济科学出版社，1998.

巴曙松.资产证券化与银行风险控制[J].价格理论与实践，2013（11）.