马瑞霞 武健

【摘要】当前中国经济处于中低速增长和结构转型的新常态下，内外部形势变化给企业发展带来巨大的挑战和压力，因此持续优化企业风险防控体系，对于提升企业风险防御能力至关重要。本文结合国网山东省电力公司全面风险管理体系建设的实践，在综合考虑内外部监管的具体要求下，通过对公司风险管理业务的全面梳理，构建了“风险互联”协同管理机制，并以一次应急抗险救灾实践为例，强调风险间关联性的解析应用，不同部门、不同层级、不同业务条线之间的协同配合，对于企业风险全链条全过程全方位管控影响深远、意义重大。

关键词 全面风险管理 风险互联 协同管理

一、引言

当前，全球经济进入快速变革期，以中国为代表的新兴经济体快速崛起，在全球贸易市场中的话语权逐渐变大，与以美国为代表的老牌经济大国相互之间的博弈日益加剧。这一变化深刻影响着当前及未来国际经济格局。2018年9月以来，中美贸易摩擦不断升温，“关税大战”促使市场的不确定性逐渐增大，从而使自美国次贷危机后恢复经济活力的全球市场再次面临经济衰退的风险。与此同时，作为全球贸易增长“引擎”的中国市场也是风起云涌，“一带一路”倡议的持续推进，促使更多中国企业走出国门，参与到全球市场的竞争当中;而国资国企改革、供给侧结构性改革等宏观经济结构调整，营造了更加激烈的国内市场竞争环境。

近年来，国资委等国家监管部门陆续出台相关政策，帮助企业在动荡的市场环境中积极应对外部环境变化引起的经营风险，抓住发展机遇，提升企业内部管理水平，逐步建立符合市场规则及企业实际的全面风险管理体系。但纵观横览，目前我国企业的风险管理理论研究和实践尚处于不成熟的阶段，多数企业对于风险管理的认知仍停留在风险发生后的应对管理上，管理措施流于形式，部门间风险管理存在“壁垒”，降低了企业对于风险抵抗的能力，最终影响了战略目标的实现。因此，本文以构建风险协同管理体系为核心，提出“风险互联”的概念，通过梳理国网山东省电力公司（以下简称“山东电力”）风险管理的具体实践路径，论述在不断变化的内外部环境中，企业如何应用风险间的关联，提升整体管理效率，并希望借此给相关企业提供一定的借鉴与启示。

二、文献回顾

自1931年美国管理协会保险部开始倡导企业应当注重风险的管理以及研究后，学术界和企业家们对企业风险管理的研究就一直持续至今。在传统风险管理阶段，风险管理的主要发展方向集中于信用风险和财务风险的应对。在这一阶段，对于其他风险的研究、管理往往是片面的、分离的，构建全面风险管理体系的理论和实践基础并不完善。大型公司的管理人员将更多的注意力集中在自身工作领域出现的风险，并据此提出应对风险的工作计划（许谨良，2003;施仲波，2017）。风险管理在这一时期使用的是事后管理模式，只有管理者们认为风险存在的时候，才做出相应的措施进行管理和控制。

直到20世纪90年代初，随着全球金融市场的不断发展，企业面临的风险更加复杂、多样，零散的管控措施并不足以帮助企业对各类风险进行有效管控（姚丹竹，2008;王伟，2018）。在这样的背景下，1993年，“首席风险总监”等直接对董事会负责的高级风险管理人员随之诞生，标志着风险管理研究进入了新的阶段。

此后的几年中，风险管理进入了飞速发展的时期。澳大利亚标准委员会和新西兰标准委员会联合制定了第一个企业风险管理标准（AS/NZS4360），全球风险管理协会（GARP）成立，整体风险管理（TRM）思想逐渐成熟，全面风险管理体系建立的条件基本达到。因此，在《巴塞尔新资本协议》的推动下，美国国家反虚假财务报告委员会下属的内部控制研究发起组织（COSO）于2004年出台了《企业风险管理—整合框架》对企业全面风险管理（ERM）做出了详细的定义，并在2017进行了修订、完善，发布了《企业风险管理—整合战略以及绩效》，对风险管理与控制提出了新的要求。ERM框架可应用于企业内部各层级、业务条线、各部门间的业务活动，为现代企业构建自身风险管理体系、达成战略目标提供了重要的理论支持（Christie and Clinton，2014;Carolyn and Jared，2017）。

随着国际风险管理体系的成熟，我国相关部门也在同步跟进。借鉴于发达国家在风险管理领域的发展经验，国资委、财政部等部委相继发布《中央企业全面风险管理指引》《企業内部控制基本规范》《企业内部控制配套指引》等文件，帮助我国企业在结合管理现状和需要前提下，优化完善控制流程和控制措施，建立符合内控合规要求、可操作性强且兼具业务特色的内部全面风险管理体系，有效应对各类风险，促进公司战略目标的实现（高文菁和陈晓琪，2019）。

虽然当前学术界对于企业如何构建全面风险体系的研究已经有所进展，但往往缺乏对于风险与风险之间关联性的深入探讨，即如何通过对一种风险的管控措施对另外的风险进行防控。一些学者已经发现风险与风险之间确实存在着关联性：杨懿（2010）在对钢铁行业的研究中发现了经营风险与财务风险存在着一定的关系;李静（2017）发现会计风险与审计风险之间存在一定的共性关系。上述研究都证明了风险与风险之间确实存在着一定的关系，因此，我们尝试提出了“风险互联”的相关概念。

“风险互联”是指风险之间存在一定的关联性。风险与风险之间并不独立存在，一个风险可能由另一个风险引发，从而导致风险的本质成因被忽视;亦有可能成为其他风险的成因，进一步演变为影响力更大的风险。

“风险互联”协同管理是指通过风险间的关联性，协调不同部门、不同管理层级、不同业务条线之间相互配合，对风险进行全链条、全方位的管控，全面提升企业风险防控能力。

在此概念的基础上，山东电力以国家电网有限公司（以下简称“国网公司”）风险信息库及自身实际风险管理经验为依托，按照各风险之间的联系，绘制出了“风险互联”卫星图（见图1），作为构建自身“风险互联”协同管理体系的主体框架。“风险互联”卫星图用箭头表示风险之间的因果关系，以不同颜色展示各风险在关联关系中所处位置，以颜色深浅代表山东电力面临的重大风险。

综上所述，通过对风险关联性的深入探讨，如何通过协同管理体系提高风险管理的效率将是本文的核心目标。同时，为了更好地体现“风险互联”协同管理在企业中的应用模式，本文将以案例研究的方式对山东电力的风险管理体系构建进行详细分析，期望为相关领域提出一些浅显的思路。

三、山东电力背景和风险管理概况

山东电力是国网公司的全资子公司。本部设23个部门，下属131家单位（18家地市级供电企业、16家业务支撑单位和综合单位，97家县供电公司），管理1家代管县供电公司。公司注册资本375.29亿元，用工总量13.76万人，供电区域15.7万平方公里、服务电力客户4549万户，是国有重要能源骨干企业和全省最大的公共服务企业，致力于为山东经济社会的发展提供安全可靠的电力供应。

2010年，山东电力成立全面风险管理委员会，由公司主要负责人担任全面风险管理和内部控制第一责任人，副主任为公司分管领导，成员为各部门主要负责人。全面风险管理委员会下设办公室，办公室主任由财务资产部主要负责人兼任，成员由本部各部门分管负责人组成，负责组织协调风控日常管理工作，并归口负责公司全面风险管理和内控评价。公司定期组织召开全面风险委员会会议，审议内控评价及风险管理报告，审核年度重大风险;组织开展年度内控自评价，对公司本部及下属各单位开展针对性内控检查，确保符合国资委和国网公司对内部控制、风险管理体系完整性、合理性和有效性的要求。

四、山东电力原有风险管理存在的问题

按照国资委及国网公司的要求，山东电力不断完善提升全面风险管理水平。但由于内外部客观环境发生变化，公司在风险管理过程中也逐渐暴露出一些问题。

（一）风险应对机制不系统

山东电力虽然在重大风险防控上取得了一定的成效，但是各专业风险在应对机制上缺乏系统性。一是各专业风险管理未形成标准的应对机制。由于各专业制度条款较多，专业词汇繁杂，风险管理人员在处理具体业务过程中，容易出现风险识别定位不准、风险评估缺乏数据、风险应对措施运用不合理等问题。二是各专业风险之间未形成统一的应对标准。对于专业风险管理人员而言，更倾向于以自身经验及本专业管理方式对风险进行管控，各专业间风险管理依据差异较大，未能形成一套统一规范的管控标准，不利于重大风险分析及管理。

（二）风险协同机制不完善

各专业风险在现有的风险管理协同工作机制下并没有有效地进行融合，专业壁垒现象依然存在。由于专业部门足够精细的业务职能设置，各部门（处室）仅关注本部门（处室）业务直接相关的风险即可满足基本业务管理需求，从而逐渐形成业务人员认为不需要或无法熟悉和理解其他专业相关风险的管理现状，在一定程度上限制了风险的协同管理。如电力体制改革一般由公司经法部主管，但改革过程常常伴随着舆情、维稳等风险，需要办公室、宣传部、后勤部等多个部门提前介入、协同管理，风险管理成效才能事半功倍。实践证明，风险与风险之间存在一定的联系，多数风险的发生会直接或间接产生另外一个或多个风险。因此，如果仅对单一风险管理部门的业务范围内风险进行防控，结果就会事倍功半。

五、“风险互联”协同管理体系构建的具体做法

山东电力全面梳理各专业风险对应的业务流程、风险成因、管控措施以及风险案例等要素，深入分析风险关联性，通过构建通用化风险管控流程、探索真实化风险管理场景、打造数字化风险监控平台、建立风险协同防控新机制，初步搭建基于“风险互联”的协同管理体系，有效提升公司风险防控水平。

（一）简化与全面谋共存，构建通用化风险管控流程

对于山东电力而言，高度细分的部门及处室业务职责，意味着管理高度专业化，导致业务基础管理壁垒增加，各专业之间的风险管理事务缺乏沟通了解。为充分提升风险管控通用化水平，山东电力以重大风险信息框架为出发点，从易发生风险的关键业务环节入手，在保持全面性、专业性的前提下，对关键业务流程进行简化提炼，绘制了风险管理的模块化流程图（见图2）。同时，将各个业务环节的命名形象化、具体化、简单化，深入分析各类风险成因，对各个关键业务环节存在的风险进行提示，并明确各类风险基本管理措施，规范业务风险管理。

（二）案例与启示为借鉴，探索真实化风险管理场景

为帮助风险管理人员有效识别风险并及时、准确地进行防控，山东电力充分收集内、外部的风险管理案例，对案例的基本环境、具体成因、防控措施进行归纳、分析、总结，并与公司风险管理流程中的环节、主要管理部门、涉及制度条款进行对应，形成含案例描述、风险成因、责任单位（部门）、涉及环节、违反制度、应对措施以及案例启示为一体的风险管理场景。风险管理人员可通过真实风险管理场景的展示，进一步加深对风险管理的理解，也可通过借鉴风险管理成功案例中的防控措施、失败案例中的经验教训，提升风险识别和管控的准确性、有效性。

（三）信息与预警求突破，打造数字化风险监控平台

为实现风险管理的可视化、数字化，山东电力梳理分析现有的风险管理指标、经营指标、绩效考核指标等，结合实际业务，以国网公司风险分类框架为基础架构，从“风险视角”对指标进行分类和提炼，搭建风控管理报表体系，初步形成数字化风险监控平台。风控管理报表体系主要包含风控管理基本情况表、重大风险关键指标表和各类风控工作开展情况表三大类，从风险管理工作执行情况和风险管控结果两个方面展现公司风险管理工作的全貌，以标准化的图表形式反映公司风险管理工作的演变，以结构化的分析方式查找风险管理薄弱点，锁定风控重点，剖析风险成因和管控方式，适时发布风险提示函，预警风险防范，加强风控工作针对性与目的性。

（四）专业与整体相结合，建立风险协同防控新机制

山东电力在充分考虑各部门职责后，深入进行业务调研，形成统一管控与各部门协同的风险管理模式，绘制风险因果思维导图（见图3），明確前端风险及后端风险，并标明主要责任部门，提高风险管理措施执行的有效性。一方面，各风险管理部门在面对具体风险时，根据业务范围内的职责明确风险的预防、应对等措施，并以“风险互联”关系为指导，积极与涉及部门进行沟通，发挥各专业部门的管理优势，对风险发生的各个环节点进行协同管控，达成风险的全流程管理。另一方面，公司风险管理委员会加强对风险的协调管控，明确各专业风险的前后端关联性，对专业风险管理措施进行审核，推出公司整体层面的风险防控计划，并推动落实，进一步加强风险管理的协同效应。

六、“风险互联”协同管理体系具体实践

2019年8月10日6时至13日17时，受台风“利奇马”影响，山东潍坊地区创1952年有水文记录以来场次最大值，暴雨和洪水导致电力设施受损严重，累计5455个台区停电，影响32.8万客户，初步估计造成电网直接经济损失1.57亿元。山东电力第一时间启用应急响应机制，实行台风灾害应急预案，充分应用“风险互联”协同管理理念，构建“纵向联通、横向联动”的工作机制。具体实施如下：

（一）建立“1+8+12”应急协同管理组织架构

山东电力成立台风灾害处置领导小组，负责风灾应对期间恢复供电工作的全面领导和指挥协调及风灾期间电力抢修工作中相关重要问题的研究和决策。下设台风灾害处置办公室，负责与当地政府、国网公司等相关组织机构联系和沟通，开展电力抢修工作，协调各专业保障组间具体工作。

此外，在潍坊供电公司成立现场指挥部，负责现场组织指挥工作，协调开展应对工作。同时，召集各技术部门专家、骨干成立应急专家组，为台风灾害事件应对工作提供技术咨询和建议。

设立8个专业保障组，成员由各专业部门牵头关联部门组成，发挥运用协同管理效应，负责执行具体电力抢修工作。

（1）运维检修组：负责组织制定抢修救援方案，调集应急抢修队伍、物资，开展设备抢修和跨县支援，及时向现场派出人员，指导现场抢修工作。

（2）调度运行组：负责风灾期间相关电网调度运行控制，研究制定调度运行保障工作方案，梳理确认电网受风灾影响范围，合理安排运行方式，组织落实调度控制措施。

（3）供电服务组：根据调度运行组提供的停电范围，立即组织梳理所影响的高危重要客户名单，及时告知重要客户事件情况，负责突发事件造成停电客户的统计工作。

（4）工程建设组：负责研究制定电力抢修工作方案，协调组织基建施工力量参加抢险救援、抢修恢复工作。同时，加强受影响地区周围在建电网工程风灾防护工作。

（5）信息通信组：负责风灾期间相关信息通信和网络安全工作，研究制定信息通信网络安全保障工作方案，组织各单位保障信息通信系统正常运行，落实网络安全各项措施要求。

（6）物资供应组：负责应急物资需求汇总、采购、调配，并协调供应商提供技术服务等物资保障工作，提供可调用的应急物资装备相关信息，保证电力抢修的顺利进行。

（7）新闻宣传组：研究制定新闻宣传、舆情应急等工作方案。及时收集有关舆情信息，组织编写新闻报道材料，并通过公司官方微博、微信等渠道按照模板滚动发布相关停电情况、处理结果及预计抢修恢复所需时间等信息，并组织召开新闻发布会，做好信息披露与舆情引导工作。

（8）后勤保障组：负责电力抢修后勤保障工作，研究制定后勤保障工作方案。同时，组织各单位做好医疗、车辆、餐饮等后勤保障工作，协助防控突发事件处置风险。

同时，在8个专业保障组下设立12个灾害应急管理区，建立“1+8+12”应急管理组织架构（见图4），综合提升管理执行效率。

（二）按照“风险互联”协同管理机制实施风灾期间电力抢修工作

面对此次气象灾害，山东电力及时发布预警通知，第一时间启动应急响应。台风灾害处置领导小组组织潍坊公司所属10家县公司视频联动，在台风来临之前完成变电站监控、可视化监拍等21个专业系统调试。运维检修组组织开展潍坊市域全面设备特巡，完成62座变电站、5座开关站防汛检查，9座变电站恢复有人值班，完成银东直流等152条输电线路、616条配电线路特殊巡视，清理树障1200余处。信息通信组立即利用公司内网、短信和微信等平台发布预警通知，要求各部门迅速通知供电区域内高危重要客户和重点客户，启动应急预案，实时汇报供用电情况。后勤保障组组织发放油锯395台、泛光灯6台、小型发电机45台、照明灯具1279套，应急重点装备维保技术人员随时待命。新闻宣传组启动新闻舆情应急，加强向潍坊市委宣传部、驻潍本地媒体进行汇报沟通，全力做好新闻应急处置工作，确保第一时间赶赴现场，宣传抗台保电先进事迹。

灾害发生后，物资供应组紧急调拨小型发电机等应急设备。工程建设组与潍坊公司各部门联合现场抢修，做好供电服务保障，指导并协助高危及重要客户开展自备应急发电机准备工作，确保电力可靠供应，市县公司所有抢修服务站、供电所台区经理全员备班，确保第一时间响应客户抢修服务诉求。

通过灾后统计，本次应对风灾电力抢修工作，山东电力在电力抢修、客户服务等方面提供坚强保障，对潍坊全市619座水库泵站供电设施进行重点巡视，确保水库正常提闸泄洪;出动抢修队伍394支、抢修车辆2202台次、应急发电车20台次、抢修人员7125人次;安排农村用电安全指导小组深入灾区指导帮扶，累计发放安全用电告知书3万余份;对352户居民进行户内电路检查，排除隐患400处;对88家政府驻地等重要客户发布预警，对部分易涝、易倒灌小区发送用电提醒3280条次，积极正向引导，通过官方微信微博发布安全用电告知、抢修纪实等信息21条，争取广大市民理解支持;帮助受灾棚区安装照明灯具442只，一周之内全面恢复受灾地区的电力供应。

本次“利奇马”风灾期间的电力抢修工作是对山东电力“风险互联”协同管理体系的有效验证，通过各层级、各业务条线及部门间的协同管理，应用风险间的关联性，全流程对自然灾害破坏进行防控，有效保障了受“利奇馬”台风影响地区的正常用电，顺利完成了电力抢修任务。

七、思考与启示

瞬息万变的市场对所有企业而言，既意味着机遇也象征着挑战。在完成企业战略经营目标的路途中，高效的风险管理不仅可以提高管理者对企业各方面的掌控力，也能为企业的发展保驾护航。洞悉风险间的关联性并利用部门协同管理的效应，则能将碎片化的风险管控再次整合，发挥出“1+1>2”的效果。基于山东电力风险协同管理体系的案例，可以得出以下几点启示。

一是企业风险管理体系应在贴合各专业部门特点的同时，统一协同管理。各部门、业务条线内的员工在对风险进行管控时，应突破传统的观念，将目光扩散至公司层面。通过风险协同管理体系的构建，风险管理的标准被重新确立，关注自身业务所涉及的关联风险，打破部门、业务条线之间的风险管理壁垒，协同关联部门共同对风险进行全流程的管控。另外，企业要进一步加强部门之间以及员工之间的信息交流，努力实现风险资源的共享与共用，把风险协同管理的意识贯穿于企业生产经营的每一个环节，及时识别、有效处理各类风险，促进企业的健康发展。

二是企业在具体执行风险管控措施时，应强化风险预警与核查。通过设定符合企业业务实际的指标对风险进行量化监控，达成风险可视化、数字化的目的。同时，依托于企业不断完善的信息系统，运用风控管理报表等工具，建立纳入风险管理指标的全面风险预警平台，针对企业经营影响较大的风险进行分级别预警，综合提升對风险的预判能力，及时、有效化解风险，实现对风险的事前预警、事中控制、事后应对的全流程管控。

三是企业风险管控的成效与管理人员风险意识提升、高素质风险管理精英数量正相关。员工是风险协同管理体系的核心要素。提升员工的风险管理素质，将有效促进风险防控措施的顺利执行。加强各层级员工的风险知识普及和相关培训，培养员工的规则精神和随机应变的能力，开展丰富的风险管理经验交流活动，能有效促进全体员工的共同进步，实现风险管理价值的最大化。

基于山东电力“风险互联”概念下风险协同管理体系的成功构建，我们认为，随着风险理论知识的日趋完善，构建依托于企业信息系统、风险管理指标，整合各部门、业务条线风险管理优势的协同管理体系将成为企业风险管理的重要发展方向。这将帮助企业最终达成风险与业务发展相协调、风险与收益相均衡、风险与资本约束相适应的风险管理目标。

责任编辑    屈涛

参考文献

[1]施仲波. 企业全面风险管理体系的建设.金融经济，2017（1）： 168-169.

[2]杨懿. 经营风险与财务风险的关系探讨. 东方企业文化，2010（7）： 119.

[3]许谨良. 风险管理.北京：中国金融出版社，2003.

[4]姚丹竹. 央企全面风险管理的现状及推动策略. 中国民用航空，2008（95）： 85-87.

[5]李静.会计风险与审计风险的探讨.黑龙江科学，2018（9）： 144-145.

[6]高文菁，陈晓琪. 全面风险管理在企业管理中的应用分析.财经界（学术版），2019（9）： 46

[7] CHRISTIE H，CLINTON F.Hybridized professional groups and institutional work： COSO and the rise of enterprise risk management. Accounting， Organizations and Society， 2014（39）： 309-330.

[8] CAROLYN C， JARED S.Does Enterprise risk management enhance operating performance？ Advances in Accounting， 2017（37）： 122-139.